amp_1117_迅速改善银行零售业务销售业绩

迅速银行零售业务销售业绩内容•银行零售业务目前及未来的销售渠道–概述–专职销售队伍–私人银行经理–中介及其它销售渠道•组织结构要求•实施计划与支持文件•附录内容•银行零售业务目前及未来的销售渠道–概述–专职销售队伍–私人银行经理–中介及其它销售渠道•组织结构要求•实施计划与支持文件•附录银行目前与未来的销售渠道现状–网点为主的渠道未来–各种主动销售渠道•专职销售队伍•电话银行•直邮•中介•网上银行•基本上以网点为销售渠道•主要是被动销售•全行范围内没有专职的零售销售队伍•未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化•全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式•网点是“全能服务银行”–销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行•本行有许多ATM放置于网点内，限制了客户的使用•私人银行经理本文件重点•网点银行•其它明确划分未来各渠道的功能与作用日常业务/交易售后服务被动销售主动销售咨询电话中心(打出电话)电话中心(打入电话)互联网ATMs私人银行经理*直销网点*中介邮递()具有功能部分具有功能()()()()*私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理()()()各销售渠道在目前和在将来的角色目前将来许多渠道之一仍是渠道中的重要支柱建立小规模的新型网点会有具体针对零售客户的新布局–依靠第二代ATM机和销售柜台网点数量会增多重要性银行的主要渠道承担所有业务的银行而非销售渠道同时面向公司客户和零售客户渠道网点近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道完全是销售职能在各分行设立销售人员的工资差别很大在全行范围内尚未存在专职销售负责500名高价值客户目标是保持现有客户，并增加他们在银行的业务量，及获得新的高价值客户高价值客户的主要联络人分布于网点在全行范围内尚未存在私人银行经理高中低各销售渠道在目前和在将来的角色(续)目前将来重要性尚未尝试渠道中介人员在分行一级部分存在电话银行/电话中心•主要利用现有客户和银行的员工•有适当的激励措施去销售产品。例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠(如果通过信用评分模型)•银行员工也象销售人员一样得到奖金•打进/打出的电话中心•打进：提供服务•打出：销售–客户关系管理数据库可获得潜在客户名单–打出小组给客户打电话，直接进行销售或为销售人员预约销售的时间–明确的业绩衡量标准–与销售指标挂钩的薪酬高中低各销售渠道在目前和在将来的角色(续)目前将来重要性有部分渠道网上银行略有邮寄高中低•主要是提供服务和信息•客户可有选择地进行交易•几乎没有直接销售•只有基于有效的客户关系管理数据库，才会值得一试•必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品银行扩大销售的各备选方案备选方案优点可能的问题重要性位于网点的私人银行经理建立专职销售队伍中介人员•专注于销售•可快速组建•如果管理得力，可立即增加销售额•向高价值客户提供更加度身定制的金融服务•更好地了解客户的需求•帮助建立长期的客户关系•更好地保留客户和进行交叉销售•无固定成本•具有很大的潜力–例如，员工和现有的客户•当涉及现金时，不能向客户提供交易便利•实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响•较难控制质量高中低银行扩大销售的各备选方案(续)备选方案优点可能的问题重要性电话中心/电话银行扩大网点规模网上银行高中低•对于储蓄业务来讲，网点是稳固及广为接受的渠道•新的网点模式(小型、更加客户友好)有巨大潜力•更具成本效益•使打入客户服务更有效率•积极地针对潜在目标客户•有效地进行打出销售•向潜在客户发送邮件•可接触很多潜在客户•资本密集•被动而并非主动的渠道•必须央行的审批•通过电话建立信任会较困难•交易安全•被动渠道直邮•成本效益好•可不受时间地点限制地渗透目标客户•有很大的潜力•销售取决于客户的回应•成功率可能会较低•集中的客户数据库及客户细分分析是成功的必要条件内容•银行零售业务目前及未来的销售渠道–概述–专职销售队伍–私人银行经理–中介及其它销售渠道•组织结构要求•实施计划与支持文件•附录专职销售队伍的概念谁在何处做什么如何做为什么•专职销售人员的唯一职责是销售•专职销售队伍充当银行与潜在零售业务客户之间的桥梁•银行目前的网点数量较少•迅速扩大网点规模需克服两大障碍–高额投资与人行的批准•专职销售队伍是分行运作的一部分•作为传统网点渠道的补充渠道•主动走出去寻找并获得新的合格客户•销售盈利的产品•运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能•以特别设计的与销售指标直接挂钩的业绩考核系统为动力•得到总行及分行的支持专职销售队伍专职销售队伍是通向客户的桥梁提供产品和服务•存款•贷记卡•住房按揭•消费信贷•金融服务购买产品和服务•存款•贷记卡•住房按揭•消费信贷•金融服务银行专职销售队伍潜在客户专职销售队伍成功的关键要素支持激励机制和业绩管理销售流程潜在客户指引高素质的销售队伍•有销售技能的人员•专注于销售与获得新客户内容建议•高可变性工资•较低的固定工资•找到潜在目标客户•提出具交叉销售潜力的现有客户•帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册•建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持•集中准备促销及产品介绍材料•制定正确的选择标准和资历要求•严谨有序的招聘流程•精心设计的培训项目•实现销售目标会有提成/奖金•为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障•中央客户数据库•得到其它的数据库•其它指引，例如推荐、公司客户的员工等•聘用专业营销公司•同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动•设计有效的产品介绍手册•每个产品都有定义明确的业务操作流程•规范的流程设计以保证速度和便利设立严谨有序的销售队伍管理程序•确定要招聘的销售人员的资格与技能要求•制定招聘中对候选人技能的衡量标准及指标•确定招聘的渠道并公布招聘信息•筛选履历•面试•确定入选人员•根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能•根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划•确定培训的方式和教员•收集反馈意见，改进培训方案•确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标•确定销售人员关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准•根据设定指标对各销售人员进行业绩考核与奖励培训Text招聘保留与淘汰业绩考核与激励•根据销售人员的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量符合要求的销售人员形成一整套完善的人员培训计划关键业绩指标与奖励计分标准高品质的专职销售队伍销售队伍管理程序中各部门角色总行零售业务部分行零售业务主管分行销售经理分行人事部分行零售业务相关人事行政人员招聘培训考核与激励留用与淘汰•确定全行零售业务销售人员招聘政策•确定全行销售队伍留用与淘汰的指导标准•最终决定重要岗位人选•参与面试筛选•审核培训目标•审核培训计划•决定销售总体指标•制定具体激励措施•考核销售经理•根据每一销售人员的业绩评估结果提出晋升、留用与淘汰的建议•决定人选•主持招聘工作•面试、推荐•确定普通销售员考核指标•具体考核销售人员•提出培训目标与纲要•提出培训要求•帮助销售部门制定招聘计划•协调与其他部门联系•收集简历•安排测试、面试等具体活动•归档•邀请外部专家•协调、安排培训计划•具体安排组织培训活动•提供建议，确保激励机制的可行性并符合法规要求•参与确定并综合协调激励预算•参与考核•协调分配方案•落实销售人员激励机制•具体落实各项手续•具体操作各项行政事务•制定培训计划•配合人事部协调安排•协调考核工作的行政事务•归档•汇总零售部需求•与人事部协调•归档•制定培训政策•指导编写培训材料•制定考核指标与激励机制的指导框架•确定全行激励机制中某些重要比例•最终决定销售人员的晋升、留用与淘汰确定专职销售队伍必须具备的一系列核心技能•熟悉银行所提供的产品•熟悉零售银行业务流程银行技能•能迅速并准确地了解客户的需要•能找到并抓住销售机会，推荐恰当产品销售技能•良好的专业道德、风貌及品行•能同客户建立良好的关系沟通技能专职销售人员应具备的抱负与系列技能•强烈的销售意识•有取得成功的强烈愿望与远大抱负抱负确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求资格要求•精力旺盛，年龄20-40岁•教育水准中专以上，树立银行专业形象•性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取•工作能力要求–极强的销售意识–卓越的沟通能力–基本的金融知识–对零售银行业务有一定了解–具有接受并使用先进金融服务工具的理念•1年或以上的销售工作(金融领域)经历为宜，但不作为必要条件聘用模式•全时专职销售人员，不采用兼职方式–便于控制工作质量–树立银行良好的专业形象•采用合同制–可以根据销售人员的业绩表现决定是否续签合同–保持销售队伍的质量•主要从外部招聘–利用媒体公开刊登招聘广告–学校毕业生中招聘建立高品质的销售队伍，树立银行的良好形象专职销售人员培训的内容及时间安排时间内容•2天•银行各种零售金融产品介绍(贷记卡，借记卡、储蓄、住房按揭、消费贷款)•零售产品市场与竞争对手的产品与竞争手段介绍•银行各零售产品业务知识基本知识零售业务知识营销知识与技能考评与模拟销售总结并签订试用合同•1周•1周•2天•1天•金融知识、法规、政策•银行业概述•银行业务介绍•职业道德规范•销售与客户访问技能，销售工作流程手册•营销知识–分析客户需求–时间安排技能•客户关系技能•培训知识笔试•分组进行模拟销售•与考评及模拟销售合格者签订试用合同•总结培训情况向学员介绍关键注意事项•银行从事零售产品开发的人员•外部专家•银行总行零售业务部与分行人员•银行具有销售及营销经验的人员•外部专家•银行总行或分行零售业务人员•分行零售业务部与人事部门主讲人业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标(KPI)设计原则•以价值创造为出发点，并符合银行不同发展阶段的战略目标•KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准•能够促进短期财务业绩及与银行战略相符合的行为•必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持•必须和激励机制挂钩激励机制设计原则•激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性•促进销售人员的正面行为•奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断--如客户获得量，产品销售量等•激励机制应易于理解，操作和监督•激励组合每年应视银行业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本激励方式可以多样化激励的目的•把销售人员的努力导向正确的方向•激励销售人员发挥其最大的潜能本文件讨论内容激励的手段金钱工资增加奖金股票或股票选择权荣誉职业发展非金钱的礼物休假旅游晚餐、戏票等物质奖励精神奖励实物奖品增加感情的活动，如聚会，郊游主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩定义举例说明基本工资•每年6,000元*•奖金取决于新获得客户在一定期限内达到的业务量/余额•奖金取决于向客户销售产品的数量•奖金取决于获得新的合格客户的数量专职销售人员的报酬结构业绩奖金*只是初步假设数字，各分行可根据当地实际情况作适当调整其它手段•定期公布专职销售人员的业绩以激励先进，鞭策后进•对业绩好的给予晋升机会向客户销售盈利的产品争取新的合格客户增加客户的业务量++专职销售队伍的激励体系向客户销售盈利产品•销售产品的得分–贷记卡–超过10,000元的消费信贷–住房按揭–存款产品/组合•按月衡量并给予奖励激励机制是成功的关键–专职销售队伍激励体系的三个层面新客户关系现有客户争取新的合格客户•每新增加一个合格的客户所得的分数•按月考核衡量并给予奖励•不适用增加客户余额•客户年末(季末)余额的得分•每年(季)末考核衡量并给予奖励++产品销售计分方法适用于对新客户与现有客户的销售销售队伍的重点•不适用对销售人员采用精神奖励方式激励进取心具体形式荣誉举例上级口头表扬奖励形式书面嘉奖公布销售业绩职业发展道路•使销售队伍中每个销售人员都有自己的发展前景•优秀销售人员可晋升销售主管•销售主管可晋升更高职位升迁降职/解雇•将业绩持续不佳的销售人员降级，采取末位淘汰制，