BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析

BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析李永海1，刘晖2（沈阳航空工业学院经济与管理学院，辽宁沈阳，110136；沈阳航空工业学院经济与管理学院，辽宁沈阳，110136）摘要：平衡计分卡（BSC）是企业绩效考核管理的一种新的解决手段。本文在充分分析、研究平衡计分卡（BSC）理论的基础上，介绍了运用平衡计分卡（BSC）进行绩效考核管理的基本步骤，并基于对我国企业应用平衡计分卡（BSC）进行绩效管理存在的一些问题进行分析，提出了改善性建议和意见，以期给予我国已经实施和将要实施平衡计分卡（BSC）的企业一定的启示。关键字：平衡计分卡（BSC）；绩效考核管理；关键绩效指标；企业；问题中图分类号：C93文献标识码：ATheanalysisofBSCapplicationinenterprise'sPerformanceAssessmentandManagementforourcountryLIYonghai1，LIUHui2(1.SchoolofEconomicsandManagement，ShenyangInstituteofAeronauticalEngineering，Shenyang110136；2.SchoolofEconomicsandManagement，ShenyangInstituteofAeronauticalEngineering，Shenyang110136)Abstract：TheBalancedScorecardisanewmethodforenterprisetosolvePerformanceAssessmentandManagement.Inthispaper,itintroducesthebasicstepswhicharetheapplicationofBalancedScorecardtoconductthePerformanceAssessmentandManagementonthebasisoffullyanalyzingthetheoryofBalancedScorecard,anditputsforwardtheimprovementproposalsandopinionsbasedontheanalysisofexistingproblemswhichcomeswiththeapplicationofBalancedScorecardinourcountry’senterprisesinthehopeofprovidingsomeenlightenmentforourcountry’senterpriseswhichhaveimplementedorwillimplementtheBalancedScorecard.Keywords：BalancedScorecard;PerformanceAssessmentandManagement;KeyPerformanceIndicator;Enterprise;Problem随着经济的发展和信息技术的改进，越来越多的企业开始重视绩效考核管理．希望通过建立一套全面的、科学的绩效考核管理系统．对企业各级组织和员工的行为进行有效的考核管理．以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。在这种情况下，许多先前的绩效考核管理方法已经无法满足这种需求，那么我们究竟使用什么样的方法和手段才能达到这种既定的目标呢？这是一个很值得我们探讨的问题。本文主要对平衡计分卡这种绩效考核管理工具在我国企业绩效管理中的应用进行相应的分析。1相关理论综述1.1绩效考核管理常用方法述评企业的绩效考核管理，按常用的绩效考核管理工具，大致可以分为以下几种：传统的绩效考核管理，基于目标管理的绩效考核管理，基于关键绩效指标的绩效考核管理，基于平1衡收稿日期：2009-10-24作者简介：李永海（1986—），男，山西晋中，在读研究生，企业管理，[e-mail]刘晖（1968—），女，湖南涟源，教授，人力资源管理，[e-mail]计分卡的绩效考核管理。传统的绩效考核管理是以事为中心而进行的，而现在由于人的地位的不断推崇，所以这种方法已经无法达到目的。目标管理打破了传统的方法，实行以人为本，但他忽视了企业目标的难以设定性以及成本、人员素质等方面的要求，所以实行起来会大打折扣。关键绩效指标作为目标管理的下一代，它改进了目标管理中存在的问题，它通过公司的高层领导对企业战略达成共识之后，自上而下的遵循SMART原则，运用价值树或鱼骨分解来实现对关键成功因素的分解，从而确定出关键绩效指标（KPI）。但是，KPI的各之间要素是相互独立的，没有体现彼此的联系，因而在实施起来也具有一定的局限性。平衡记分卡，作为一种全新的绩效考核管理方法，以企业战略为核心，分层次、分部门而设置，更具有现实性意义。那么平衡计分卡到底是怎样的一种方法？它究竟该如何有效的实施呢？1.2平衡计分卡的论述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(RobertKaplan)和戴维•诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的绩效考核管理方法。平衡计分卡自创立以来，在实际的应用中进行了不断地更新和完善，目前已经成为越来越多企业在进行其自身内部管理中普遍使用的战略和绩效考核管理工具之一。1.2.1平衡计分卡的定义平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。1.2.2平衡计分卡的内涵平衡计分卡从四个维度来审视企业的业绩，即财务状况维度、顾客服务维度、内部运作流程维度、学习和成长维度，它们之间是通过非常密切的逻辑关系联系在一起的，它通过这种方式来实现对一个企业经营和管理内涵的阐述。各维度之间的逻辑关系可以简单的表述为：财务指标是满足股东的需求（股东利益最大化）所必需实现的业绩指标；要想实现股东利益最大化，即股东满意，必须实现顾客满意，顾客不满意的地方就是我们的机会和发展空间；要想顾客满意，我们必须改进我们的内部运作过程；要想使内部过程得到改进，我们必须进行不断的学习和成长。1.3平衡计分卡的应用价值平衡计分卡克服了前阶段单纯利用财务手段进行企业绩效考核管理的局限，实现了企业绩效考核——绩效修正以及战略实施——战略修正的战略目标循环往复的过程。它在企业绩效考核管理中的应用，有助于从企业绩效考核管理层面来推动公司整体业绩的提高，把企业的绩效考核管理上升到战略层面。它的实施将帮组组织实现以下四个方面的有机协调和平衡：战略管理和战术管理的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、组织内部人员和外部人员的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡。2BSC在国内企业绩效考核管理中的应用分析平衡记分卡的实施是建立在两大基石上，即目标管理和关键绩效考核，它就是将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的能付诸实践，易于评估、考核的关键绩效指标。平衡记分卡的分解步骤如下图所示。确定企业战略通过业务价值树或鱼骨对战略方案进行分解确定企业关键成功因素及关键岗位和部门通过平衡计分卡将关键成功因素提炼为其四个维度的策略目标定义并确定关键业务流程并建立关键控制变量建立关键绩效指标体系进行绩效考核和绩效反馈企业的共同愿景调整图1平衡记分卡的分解步骤经过大量的实例分析，发现国内很多企业都有一个困惑，即平衡计分卡的理论很科学，但实用性不强，推行不下去，或者由于我国企业的管理基础和信息化基础比薄弱、没有把握好引入工作的节奏、没有与战略相匹配、缺乏高层领导充分的支持、没有在不同层级间上下贯通使用平衡计分卡、把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解等之类的问题导致了平衡计分卡的实施大打折扣。那我们究竟该如何有效、合理的实施平衡计分卡呢？从国内外一些成功的经验来看，平衡计分卡绩效考核管理系统的有效实施，必须具备四个基本条件，即以战略目标为导向，有高效的信息系统做支撑，满足利益相关者需要的平衡管理能力，民主管理氛围深厚。其中战略是平衡计分卡的灵魂，战略执行是平衡计分卡的核心，实施平衡计分卡必须以战略为导向；对信息条件的要求体现在：信息不及时、不准确，再好的战略框架设计都会落空；而先进的管理能力是基础，没有综合平衡和满足利益相关者需要的先进理念和现实变革反应能力，成功实施平衡计分卡可以说是无稽之谈；组织民主管理的文化氛围也是成功引入平衡计分卡的主要前提，没有民主互动沟通是很难达到预期的绩效考核管理目标的。这些条件都是企业按照平衡计分卡的要求努力构建即可实现的条件，但隐含在其中一个问题，即如何结合自己的实际情况来建立平衡计分卡指标体系，换句话说，就是如何合理有效的分解战略目标、构建关键指标体系，这的确是一个值得我们探讨的难题。一般地，将企业的战略目标有机的、合理的拆分成三个层次的关键业绩指标即可。其中，除了一级关键业绩指标必须包还平衡计分卡的四个维度以外，一部分的二级关键绩效指标并不需要完全包含四个维度，三级关键绩效指标更加不需要包含全部的四个维度，同时，平衡计分卡的关键在于保证三级关键绩效指标综合起来等于二级关键绩效指标，二级关键绩效指标综合起来等于一级关键绩效指标，而一级关键绩效指标综合起来必须等于平衡记分卡的四个维度。下面列举一个从平衡计分卡的四个维度加以展开的具体例子，来向大家揭示各个维度的指标构成。表1平衡计分卡四个维度的分解指标第二级指标第三级指标财务状况指标盈利指标净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、成本费用利润率等资产营运总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率等偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率等增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、固定资产更新率等…………顾客服务指标成本顾客购买成本、顾客销售成本、顾客安装成本、顾客售后服务成本等质量质量控制体系、废品率、退货率等及时性准时交货率、产品生产周期等顾客忠诚度顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客的成本等吸引新顾客的能力新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本等市场份额占销售总额的百分比、占该类总产品的百分比等…………内部运作流程指标创新过程R&D占总销售额的比例、R&D投入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期等运作过程单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率、业务流程顺畅等售后服务过程服务成本、技术更新成本、顾客投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度等…………学习与成长指标员工素质员工的知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、员工平均年龄等员工生产力人均产出、人均专利等员工忠诚度员工被顾客认知度、员工流动率、高级管理、技术人才流失率等员工满意度员工满意度、员工提升比率等组织结构能力管理者的内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估等信息系统传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软硬件系统更新周期等…………我们可以很清晰的看出，以上根据四个维度所展开具体指标都是具有硬性要求的、非常具体的，只是在不同企业的实际应用时需要在细节上有所改善，达到具体问题具体分析的目的。因此，企业不但要按照平衡计分卡的原理来实现这些指标的获取，而且还要按照企业的层级进行指标的分解。另外，任何一种有效工具都具有其自身的优点和缺点，合理性和缺陷性，最为重要的是企业如何在使用过程中扬长避短。对于处于不同的行业、不同的发展阶段的企业而言，平衡计分卡的使用还要注意符合企业具体的发展要求，而不是符合平衡计分卡的要求，这就是我们通常所说的量体裁衣。与此同时，企业还要灵活运用，不要生搬硬套，不一定完全遵循四个维度的要求，可根据企业的实际情况进行维度的增减。另外，我们还要把握好实施平衡计分卡所要处理的指标间的因果关系并及时的进行改进和完善。通过上面的分解过程，我们可以清楚地看到，利用平衡计分卡，公司的管理层