bsc平衡计分卡於企业绩效管理之应用

BSC平衡計分卡於企業績效管理之應用報告學生學號：594530012、594530029姓名：黃靖綺、唐素瑤指導老師：阮金聲老師2報告大網源起關於績效管理常見的困擾需注意事項平衡計分卡之導入步驟（企業運用實例）問題與討論3關於績效管理常見的困擾管理報表、衡量指標越多，經營績效就可以提升嗎？當長期性目標與公司定期考核如何衡量？如何從指標的設計展現每一實施階段的成效，讓大家都滿意呢？有些目標需要跨部門的合作才能成功，只衡量單一部門合理嗎？如何讓其他部門願意協助配合呢？4關於績效管理常見的困擾績效管理的目的是製作一堆報表、評斷員工或將員工貼上標籤？除此之外還有其他價值嗎？績效目標訂定後往往按兵不動直至評估時間到才開始考核員工？只要每年召開績效評估會議，員工的績效就會大幅躍進嗎？除了績效評估，組織還可以做什麼來改善整體績效？5需注意事項什麼是企業的核心競爭優勢？要想繼續這項競爭優勢需要進行哪些事情？可以用何種的關鍵績效指標來衡量進行成果績效又要怎樣和公司內的各項制度完整結合？統合之後又要如何展開這些績效指標予以量化到員工個人的發展上？6平衡計分卡之導入步驟策略議題策略目標衡量指標標值行動方案7策略議題企業要創造優勢，在於整個策略經營團隊的集體智慧。如果現在不作適當之規劃和培養出策略經營團隊，如何在未來創造出競爭力與利潤？BSC就是一個良好全面策略規劃與管理工具。其四個面向的規劃：財務營收、顧客滿意、流程效率、學習成長。8策略目標公司中各部門皆有訂定各自的目標，但是各部門間的目標不僅需針對各部門功能性職能卓越的角度來設計與衡量，也應整體性地考量公司的策略目標。對於已經導入目標管理的公司，則可以利用平衡計分卡來解決現存不一致、不協調的現象。9衡量指標利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以及各組織成員對策略目標的達成程度〈亦即衡量指標〉來做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。公平制定獎酬有效解決員工績效考核的困擾。10標值制定明確的衡量指標及度量值在年度一開始就可以規劃與計算部門間的目標與公司的策略。員工可以明確的計算自身的貢獻與獎金，進而使得員工的向心力與工作熱忱均可以同步提升。11行動方案對於資源有限的企業而言，採用「整體規劃，階段導入」的方式，有助於品質、時間及成本的掌控。企業可於階段專案完成之後，根據事前設定的KPI來評估目標達成度，再決定後續專案的發展方向。12企業運用實例（一）：公司總目標事業部目標客戶期望部門訪談日期/受訪人員部門職掌部門現階段營運重點重要的作業流程已建立之作業標準書部門常發生問題或客訴問題現行已應用表報或指標值13策略管理程序可行策略的研擬與選定策略形成財務內部流程顧客學習與成長策略執行BSC(KPI)結果評估組織目標業績/利潤/社會責任目標界定外在環境分析機會與威脅內在條件分析優勢與弱勢策略分析14策略執行顧客財務學習成長內部流程15知己知彼優勢(S)劣勢(W)機會(O)攻擊策略補強策略威脅(T)防護策略退避策略目標產業產品市場分析顧客：競爭分析-SWOT分析16顧客構面KPI討論(比重15%)選項KPI目標實績達成率權數得分顧客延續率新客戶獲取率17財務：年營運工作目標單位：仟元月份95/195/295/395/495/595/6業績目標上半年利潤目標上半年月份95/795/895/995/1095/1195/12總計業績目標下半年利潤目標下半年業績目標達成%利潤達成率%18財務構面KPI討論(比重60%)選項KPI目標實績達成率權數得分銷貨達成率銷貨成長率19內部流程構面KPI討論(比重10%)選項KPI目標實績達成率權數得分個人及筆記型電腦使用率跨(單位)產品銷售率作業e化投資比率20學習成長構面KPI討論(比重10%)選項KPI目標實績達成率權數得分專業認證件數比率每人年受訓時數21企業運用實例（二）：新績效管理制度實施時程新績效管理制度簡介績效管理流程新績效考核表績效考核表第一部分–關鍵績效指標KPI價值觀與職能績效考核表第二部分-核心職能績效考核表第三部分-本行價值的表現績效考核表第四部分–簽核及總得分計算績效考核表第五部分--個人發展計劃經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例22新績效管理制度實施時程經/副理級以上主管人員自九十四年七月一日起以新績效管理制度進行考核全行同仁自九十五年一月一日起全面以新績效管理制度進行考核23新績效管理制度簡介績效管理的基本觀念--計劃、執行、評估績效管理的應用評估：期末考核成果（績效考核）計劃：期初設定績效目標執行：日常工作中朝目標方向努力期末考核必須以期初設定的績效目標為基礎24績效管理流程週期開始週期結束•考核者追蹤檢討被考核者的績效與職能表現，共同討論與記載並提供回饋•回顧被考核者半年來的行為與發展是否遵循本行價值觀及個人發展計劃•考核者提供持續的指導與建議•考核者與被考核者共同討論本年度績效與職能表現並以期初已訂定的績效目標為基礎進行考核•考核者與被考核者各自列出被考核者針對本行價值觀表現良好或待加強之處•考核者與被考核者共同討論並確認待發展與改進之處，以作為下一年度的個人發展計劃重新循環2：年中追蹤3：年底考核1：年初目標訂定前一年12月底至當年1月初當年6月底至7月初當年12月底至翌年1月初•考核者依據本身的績效目標向下展開給被考核者，並與被考核者共同討論並確定來年的績效目標(包含關鍵績效指標、目標值、權重、評分標準等)•考核者協助被考核者了解職能及本行價值•考核者與被考核者共同討論被考核者之個人發展計劃25新績效管理制度簡介--新績效考核表第一部分：關鍵績效指標考核(KPIs,70%)第二部分：職能考核(核心職能或管理職能,30%)第三部分：本行價值的表現第四部份：簽核與總得分計算第五部分：個人發展計劃XX銀行新績效考核表包含下列五部分註：關鍵績效指標又稱為KPI(s)，即KeyPerformanceIndicator(s)。262006年績效考核表(適用於非主管人員)事業群/功能中心:被考核者職位：員工編號：單位(處/區域中心、部)：姓名：職等：第一部分：關鍵績效指標考核(70%)綠燈：無問題，循目標方向運作黃燈：需要注意紅燈：脫離目標方向，需要馬上糾正評分：60~100分60=不滿意70=需要改善80=達到期望90=超過期望100=卓越表現年初目標訂定年中考核(請在以下打勾)年底考核構面關鍵績效指標權重綠燈黃燈紅燈意見及同意所需要採取的行動實際成果評分得分(評分X權重)針對評分為90分以上的項目提出說明財務市場與客戶流程學習發展100%A.第一部分分數:總得分X70%績效考核表第一部分–關鍵績效指標KPI27行為職能是由價值觀展開而成，分為核心職能與管理職能客戶關懷誠信正直責任感團隊精神積極學習•客戶服務•主動積極•團隊合作•發展專業知能•有效溝通核心職能管理職能價值觀•策略思維•客戶關懷•績效關注•願景領導•發展同仁能力價值觀與職能28績效考核表第二部分–核心職能第二部分：核心職能考核(30%)綠燈:無問題黃燈:需要注意紅燈:需要馬上糾正評分：60~100分60=不滿意70=需要改善80=達到期望90=超過期望100=卓越表現職能項目定義及行為指標年中考核年底考核綠燈黃燈紅燈意見評分針對評分為90分以上的項目提出說明客戶服務能夠提供內、外部客戶高品質的服務，以滿足或超越他們的期望。˙能了解客戶的需求，視客戶滿意為最優先的任務˙以重視客戶價值及不斷地改進來滿足客戶之業務需求˙能以適當及時的態度及高標準的服務品質來回覆客戶的詢問、需求及抱怨主動積極做事主動積極，依事情輕重緩急排列優先順序，且能符合本行經營計畫，準時交付高品質、準確的成果。˙主動察覺可能發生的問題，並加以防範或解決˙對於過於複雜的議題產生時，能積極尋求協助或解決方法˙能展現工作的效率與品質團隊合作尊重他人在團隊中的貢獻，了解他人需求，與他人分工合作，共同為團隊目標努力。˙在團隊工作中能以對事不對人的態度與他人合作˙尊重團隊的決策，即使與個人意見不同，仍能全力支持˙為了本行整體的成功，能與其他事業群/功能中心共同合作˙樂於分享，願意主動將知識、技能或經驗分享給其它同仁˙樂於付出，願意幫助他人解決問題以達成團隊目標發展專業知能深入了解職位所需專業能力，積極學習有效地將專業知識、技術與工具應用到工作。˙能廣泛應用專業知識、技術或特殊的方法來達成工作目標˙積極地學習，追求自我的成˙能取得所需知識，提供給客戶更好的服務，藉以提高組織的績效˙清楚地了解銀行產業或本身專業領域的資訊(包括研究、技術、產品或服務等)以滿足內、外部客戶的需求有效溝通能傾聽他人意見，以口頭或文字方式，向不同溝通對象作清晰、簡明及有效的溝通。˙與他人交換意見時，能積極的聆聽，尊重及關注他人的想法及感受˙能清楚、明確表達自己的想法及感受，展現有效的溝通能力˙利用適當的溝通管道，並能依對象的不同適當地調整溝通方式B.第二部分分數:(總評分/5)X30%29績效考核表第三部分--價值的表現第三部分：本行價值的表現─客戶關懷、誠信正直、責任感、團隊精神、積極學習(請就左列五項價值至少擇一來填寫表現優良之處或待加強之處)表現優良之處待加強之處被考核者考核者30績效考核表第四部分–簽核及總得分計算第四部分：簽核及總得分計算年初年中年底被考核者(簽章)日期被考核者(簽章)日期合計分數(A+B)考核者(簽章)日期考核者(簽章)日期被考核者(簽章)日期考核者上一級主管(簽章)日期考核者(簽章)日期考核者上一級主管(簽章)日期註1：第一部分KPI年底考核應注意事項：(1)評分：以整數為限(2)得分：保留小數點後兩位之數字(3)第一部分分數：四捨五入至小數點後第二位。註2：第二部分職能年底考核應注意事項：(1)評分：以整數為限(2)第二部分分數：保留小數點後兩位之數字。註3：第四部分簽核及總得分年底考核應注意事項：合計分數：保留小數點後兩位之數字。註4：「簽核」僅表示考核者與被考核者針對績效目標之設定、追蹤及考核已充分討論並交換意見，不表示被考核者對於考核結果之完全同意。被考核者意見(若有需要，請利用此欄寫下您對此次績效考核之意見。空間不夠請自行加頁於後。)考核者總評與意見31績效考核表第五部分--個人發展計劃第五部分：個人發展計劃(此表應於期初填妥，由考核者與被考核者各影印一份留底，正本由處/區域中心為單位彙整後送交人力資源處人力培訓部，以作為安排訓練課程及發展行員能力之參考。)事業群/功能中心:被考核者職位：考核者職位：單位(處/區域中心、部)：被考核者(簽章)：員工編號：考核者(簽章)：需要發展的地方具體發展目標課程/發展行動預計完成日期32經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程1：處級主管的年度主要工作重點與責任2：本部門支持處級單位的工作重點與責任及其工作重點所衍生的相關責任及其KPI和權重3：考慮本部門其他目標，列出所有的目標4：本部門的每項責任下放到相關的經辦5：制定經辦的責任6：制定經辦對應於其責任的KPI、目標值與權重33發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例關鍵績效指標評分60：不滿意評分70：需要改善評分80：達到期望評分90：超過期望評分100：卓越表現淨毛利〈依組織別〉預算目標達成率公式：(組織別之淨毛利/組織別淨毛利之預算數)→組織別之淨毛利=營業毛利-用人費-提存+DB淨毛利預算數5000萬元目標值：90%60%75%90%120%150%淨手續費收入佔淨營收百分比〈依組織別〉公式：淨手續費收入/(淨手續費收入+淨利息收入)目標值：12%8%10%12%15%18%於2005年底前完成轄下同仁KPI訂定及訪談，並傳達新績效管理制度之流程及概念未能於時間內完成KPI訂定及訪談且無傳達新績效管理制度未能於時間內完成KPI訂定及訪談或無傳達新績效管理制度於時間內完成KPI訂定及訪談於時間內完成KPI訂定及訪談，並能向同仁說明清