宝洁营销经理揭示宝洁营销秘诀

宝洁营销经理揭示宝洁营销秘密A.宝洁营销实践的体会,最直接的生意管理和客户管理思考方法,宝洁的战略规划,宝洁的操作规范化和领先性,宝洁与客户的共同生意计划(JBP),宝洁的营销信息管理,中国企业的营销陷阱当我接到任务,开始构思这篇文章的时候,突然想到原来我是写这个题材中最有权威的人了.我1991年7月份毕业,来到宝洁公司,说起来就是我们的经济环境真正开始从计划体制转向市场体制的时间,也是宝洁在中国真正开始营销的时间.因此,姑且我也称自己为专家吧.不过,91年以前的学科中没有营销管理专业,因此,我只能边做边学.现在营销专家们可以继续指点中国各行业的发展战略,若是诺贝尔基金会除了经济学奖项外,再设立一个营销学奖,恐怕中国学者们的研究氛围将会更加活跃.用专业术语描述,就是专家们有了更加明确的学术奋斗目标.不过,营销是一门实践科学,我还是通过我在宝洁的亲身实践,从某些局部环节,来分析一下宝洁到底胜在什么地方,希望能够给行业中人一点启发.现在研究营销的人,大都把宝洁描绘成一个极其神秘的物体,有点儿地球人看UFO的意思.从它神秘的品牌管理,到它神秘的渠道掌控,大谈宝洁成功的战略和执行之道,虽然自己一天也没有在宝洁里面工作过.可是在我刚到宝洁的第一年,情况可不是这样,很多人在等待着宝洁的赌博结果.二十多块钱的洗发水还想卖出去?,这是我最常听见的来自客户的声音.我第一天到宝洁,惊讶地发现,原来这个公司的生意就靠两种人在支撑着:一种就是毫无营销经验,更没有处世经验的应届毕业生;另一种就是对中国不甚了解的外方管理人员.在那时,甚至客户收款都没有明确列入销售部的工作范围,销售部员工接到的工作目标就是一个卖卖卖!.我一个人背上销售包,冲到街上去卖护舒宝,舒肤佳,潘婷,玉兰油,卖到我都不能相信的小店中…直到客户求着我要货.后来在大型终端逐渐当道的日子里,我带领研发了品类管理,帮助商店剔除过多的,低效的品种,扩大自己产品的货架,用我们自己还不是十分清楚的店面地效理论,实践着自己都难以被说服的目标…到后来,我成为洗发产品全国销售经理,宝洁的全球销售经理精英大奖,评了4年,我拿了3届(有1年在美国宝洁工作,就不占中国区名额了).经过这么多年,我想,宝洁在中国缔造营销王国的过程,真的和我看到的许多评论文章不一样,是对明确的战略＋优秀的执行的最好诠释.我想以我真实的经历,浅谈宝洁营销实践的一些过人之处,帮助今天的营销管理者思考如下的三个问题.因为是帮助思考,所以我第一点谈得会比较多.至于后两点,希望引出大家的批评和指正:·宝洁营销成功的一点体会(不敢全面分析其成功要素,篇幅不够)·中国企业的营销陷阱(姑且这么叫吧,你看过以后可以不同意)·营销顾问该干什么(因为我现在是做营销管理咨询的,故自私地谈论这个话题)A.宝洁营销实践的体会宝洁为什么成功?你可以参考我写的一本书《训练销售精英》,这本书本身就代表了宝洁做事的风格.我想从最直接的方面谈起,就是宝洁员工日常工作的一些特点:·最直接的生意管理(续致信网上一页内容)和客户管理思考方法也许是西方思想的和平演变吧,任何宝洁营销计划的起点都是非常直接的.西方人比较直率,跟你做生意,你帮助我什么,我因此给你多少回报,清清楚楚,其它免谈.而在我们这个历史悠久的国度,讲求人情世故,讲求感情投入.我刚做宝洁的时候,非常不适应,常想怎么能够跟客户老总这么说话呢?怎么老外到了一个城市,甚至连经销商都不拜访,检查完零售店的表现就走呢?后来才明白,并不是没有无理,而是非常实际.那么,宝洁最想要的是什么呢?就是两点:一个是加权平均分销率,简称WTD或者铺市率,另一个就是店内生意占有率,尤指KA卖场的占有率.为了这个目标,经销商可以不喜欢宝洁过多的无理要求,但是你如果不协助完成,你知道会发生什么.再说,人人都同意只有这样才能做好双方的生意,因此我们还说什么客气话呢?直接面对影响生意最大的指标,并指导各级做到,就是宝洁营销管理的最大特点.·宝洁的战略规划当国内的许多人还在津津乐道的分析小店铺市值不值得,KA卖场到底进不进的时候,宝洁已经在这两个重要渠道领域实践了多年了,而且已经稳操胜券了.不是说要盲目做生意,盲目仿效别人,应该有战略,寻找能够生存的投入产出方法.但是,就普遍意义来讲,对于快速流转消费品营销来说,战略的思考方向难道不是最简单的事情吗,还需要多说什么吗,不就是铺市率和店内占有率吗?宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面,比如到底怎样提升铺市率?从哪级城市开始?需要什么样的促销?分销规格要多少?需要花多少钱?再比如,在KA卖场中,为了达到40％货架面积,我们应该怎样分步来做?怎样说服客户?怎样规划零售基金?怎样加快新产品研发来改善零售商利润率?等等.关于品牌管理,宝洁的战略就是要消费者站在货架前的时候,立即想起其广告,而且立即明白广告中的内容,并做出购买决定.为了这个目标,你就不难理解为什么宝洁广告那么程式化,甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作,认为宝洁抹杀了他们的很多新奇思想,做出的广告根本不是艺术品.同理,你也明白了宝洁为什么今年成为央视的新标王,可以告诉你,对于宝洁这样的全国性品牌,央视沟通的千人成本是最低的,根据KA需求和自己目前的全国铺市率,很容易计算出结论,那就是央视媒体是最合算的,就是那么简单.总之,宝洁的战略设定几乎是遵循营销公理,从没有把战略看成是一剂良药,是寻找捷径和窍门,但是宝洁花了大量的时间在分析这些战略到底从什么地方开始实施.·宝洁的操作规范化和领先性相比上述所说的战略,或者说宝洁每年的战略都不会变,其在操作层面的推进才是其核心竞争力所在.请问,那些关心经销商利益的厂方代表们,有谁到达经销商的区域,经销商不请客的?有哪个厂家真正花费精力和预算,帮助经销商一点一点地建立库存管理系统,加快经销商周转的同时,降低缺货率?有谁会每天带着经销商的销售代表去一家店一家店地谈货架,而不是坐在经销商的办公室里,和经销商经理大谈未来营销的美妙前景?那些关心自己KA卖场生意的朋友们,有谁关心过自己在卖场的过往生意数据,并认真分析过的?大家都说宝洁的牌子大,好做.如果你在宝洁,看到宝洁销售人员认真分析每张报表,认真写出针对客户的销售简报,认真排练针对客户的演说内容…你的想法就会改变.上述的描述是关于宝洁操作的规范化,至于其操作的领先性,就更加令人佩服了.现在,宝洁一手创建的品类管理已经得到广泛认可,但是这是宝洁6年前就开始做的了,从只有国外的参考经验,到自己边实践边学习,缔造了KA卖场货架占比绝对领先的神话.如果我告诉你,在整个营销界,是我在全国首先启动了品类管理,也是从无知到掌控,你觉得这个神话是不是有更深层的意思?今天,宝洁的店内采购者研究,客户化促销管理,促销有效性分析等等,你是把他们当做理论模型呢,还是用于实践.如果你把他们当做理论模型,到你终于明白的时候,就是宝洁已经从这些模型中获足利润的时候了.总之,宝洁的操作是从简单的道理出发,进行详细的计划,并且快速实施.是做,不是谈.还有一个例证可以,在宝洁,我几乎没有见到以文字描述为主的报告,通篇都是数据和分析.我们不要销售形势一片大好的描述,我们要落地的分析,比如销售增长率为40％,未达到50％的目标,以下是从铺市率,供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果….·宝洁的人人人都知道,生意是靠人做出来的,宝洁的人有着共同的特点.他们充满自信,喜欢主导事务,喜欢分析数据,喜欢看到具体行动的方案;他们表达事务有着严格的格式,他们与客户谈话令人稍觉不通情达理;他们不谦虚,他们自我,但是他们也虚心听取你的意见,同时他们强调团队的作用…其实,宝洁的员工也是非常普通的人,他们在吃午饭时,也会抱怨公司的待遇,也会抱怨公司的战略;他们上班时间也偶尔关注股票,他们有时也会上班时睡着;他们也玩政治,老板也不是绝对的民主…但是,宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才,他们熟知每个操作环节的细节,掌握着公司重要的事务,并实践着每天的成就感,他们是各自领域的专家.他们不是简单完成上面下达任务的执行者,他们思考所在区域的执行策略,他们深刻影响着每个客户.宝洁的人没有直接的生意量压力,但是公司清晰地铺市率和店内占有率战略,促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力,那就是如何将每家店变成宝洁的天下?记得我在宝洁的时候,有一个规格卖不进商店,自己就睡不着,不用人催,自己想尽一切办法去卖,所以说宝洁人是不折不扣的职业经理人.有这样的团队,你准备花多少钱?·宝洁与客户的共同生意计划(JBP)JBP-JointBusinessPlan,即生产商与客户的共同生意计划体系,是集中体现宝洁对渠道掌控的地方.不像是很多报道中的诀窍,踏踏实实地帮助客户制定他们的实施计划,影响到客户的最高决策层,就是宝洁的利器.在宝洁营销管理实践中,客户完全跟着宝洁的计划走,双方共同计划针对各级零售店,到底要新覆盖多少,每层级零售店中扩大货架份额的实施步骤,双方怎样共同投入…如果是针对KA店的JBP,可以细化到全年促销规划,新品规划,根据消费者调研做出的货架建议,零售基金使用和有效性预测,以及库存和供货安排…信不信由你,很多计划就是刚毕业的学生做出来的.·宝洁的营销信息管理记得在一个客户老总的办公室里发现一个标语,上书数据和事实是决策的依据.这句话说起来简单,要做到可不是那么容易.刚到宝洁时,还是习惯观察型思考,不是分析型思考,对很多问题的理解还是这不是明摆着吗?.到后来才知道,如果没有数据,决策的失误率会多大.宝洁已经建立了利用先进信息技术收集和分析渠道营销数据的系统,深入了解经销商(宝洁叫分销商)和零售终端的主要指标变化,指导下一步方案.你准备怎样做?你准备怎样土法上马.我的意思是,要让你的投入真正变成更大的产出,你会怎样做?B.中国企业的营销陷阱在我看来,中国很多企业的营销问题,根本不在于概念不领先,而是行为不落地.他们的出路从根本上来说,也不在于扩大规模和勇争第一.你可以不做第一,但是你一定要游刃有余地获得应得的利益.做生意的根本是为了利润,而从本质上来说,你的操作水平就决定了你的最终命运.我简单地谈论一下几个具有代表性的民企营销特色,对比宝洁的操作,希望引起大家的思考:·民企特色之一:一朝天子一朝臣每个领导者都有着绝对聪明的想法,和庞大的战略,并且坚定不移地实施,将原来的积累全部推翻.其实,营销就是要创造铺市率和店内占有率,我们的策略就是要细化成为越来越好的执行方案,不知为何这个基本点总是在不停地变化.不要认为宝洁的计划有多么长远,宝洁的口号是永远狠抓基本功,或者叫BacktoFundamentals.我们的任务就应该是如何在完成短期销量的同时,建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系,很难想像这个根本点会经常摆动.·民企特色之二:窍门营销营销中哪里有窍门?指望靠一两个策划而占领市场的想法是根本靠不住的.也许你认为有人就是这么成功的,那么我不建议你这样做,因为你没有看到有多少是失败的,有多少是把辛苦赚来的钱又赔回去的,你最好不要冒这个风险.其实,营销就是一套体系,有计划,有实施组织,有实施流程,有分析改进,没有其它更加简单的方法.记得我曾经帮助一个客户的案例,客户问我明年增长多少,我说我们一定要超过行业的增长率,意味着我们从铺市率和KA店内的资源占有上要超过几个对手,好的策划能够帮助消费者记住我们的产品,但是我不要轰动效应,我要消费者能够买到我们的产品.·民企特色之三:我用死他为什么我花上百万请了营销总监,销量还是起不来?立刻给我炒掉,换个人来.我说,连足球都要十一个人来踢,您这么大的摊子压在一个人头上,行吗?人可以换,可是您的生意已经损失了,这又岂是某个人的工资可以弥补的?告诉你两个基本点,即可彻底改变这种状况.第一,不要把你的营销总监看成抢劫者,要看成是领导者.他的任务是制定全国实施方案,来提升铺市率和卖场店内表现,并将此意图全面传递给组织中的每个人.第二,培训培训再培训.有的老板居然说:我培训好了他,他又会走掉了…,我说,你要是能够保证每个人冲着你的培训来到你的公司,你必然会发财.你不知道,一个人