XXXX销售渠道及终端管理

一、国内营销渠道模式分析、比较(一)批发商带动零售商模式1．营销渠道的组织结构在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货(批发市场模式)。营销渠道结构制造商分公司分公司分公司批发商批发商批发商零售商大商场零售商大商场零售商利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。2．渠道政策(1)销售政策经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。例如年度销售政策如下：①经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。②经销商淡季累计付款返利表：淡季表投入额(万元)数量折扣(%)5011001.252001.55001.7510002③经销商旺季累计付款返利对照表：旺季表(2)经销商利差根据以上政策计算可知，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。投入额(万元)数量折扣(%)501100250031000430006(3)批发商的角色批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。3．渠道成员分工(1)批发商负责分销一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零销商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。(2)制造商负责促销制造商各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。(3)共同承担售后服务在这种模式中，安装和维修等修后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。4．模式的利弊分析(1)渠道优点①降低营销成本由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。②可以利用批发商的资金批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。③充分发挥渠道的渗透能力制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。(2)渠道弊端①价格混乱许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货。而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营。②渠道不稳定许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商。做一级批发商，必须先给公司打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，公司支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。(二)零售商为主导的渠道系统1．渠道的组织结构本营销渠道模式最大的特点就在全国每个省都建立了自己的销售分公司——工贸公司。工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了专卖店。当然也有一些批发商，但分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。(直营体系：主要做终端。又称绣花针模式)2．渠道政策(1)在模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。(2)销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。(3)模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%~4%，在制造商设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过销量大，价格稳定，批发商最终利润仍可保证。制造商工贸公司工贸公司工贸公司批发商专卖店大商场零售商零售商零售商3．渠道成员分工(1)制造商在模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说明：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货最快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。(2)零售商由于制造商公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。4．模式的利弊分析(1)模式优点①掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。②提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。③占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。④推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。⑤可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT(JustInTime)生产模式，提高收益率。⑥销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。⑦由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。(2)模式弊端①渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。②收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。③管理难度大。一方面由于要，及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。(三)厂商股份合作制模式1．渠道的组织结构公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。模式下的营销渠道结构制造商合资销售公司合资销售公司合资销售公司专卖店大商场零售商零售商零售商合资分公司合资分公司2．渠道政策(1)组织结构调整这种模式根本性的变化在于，公司与经销商组织起来建立一个地区性的、制造商为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由厂商出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。在这种模式下有几层组织结构：①省级合资销售公司即厂家的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同厂家合资组成，向总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于制造商的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。②区级合资分公司各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的销售，但厂家在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。③零售商合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。(2)分配方式的改变在这种模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。(3)垂直营销系统概念的应用这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”。3．渠道成员分工模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。(1)促销制造商总公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，制造商只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报总部核定后予以报销。(2)分销分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需制造商过问。(3)售后服务由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，厂家总只对其中一部分进行抽查和回访。4．模式的利弊分析(1)渠道优点①与自建渠道网络相比，节省了大量资金用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低，并使风险得以分散。②消除了经销商之间的价格大战经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。③解决了经销商在品牌经营上的短期行为在模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。(2)该种模式需解决的问题①如何规范股份制销售公司的管理规范的管理制度是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。②如何统一股东的发展方向一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境。③渠道内利益分配不公本模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其他位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。④以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。(四)区域总代理制1．营销渠道的组