XX鞋服有限公司业绩提升报告

XX鞋服有限公司业绩提升报告暨建议书特步项目小组小陈：139592822902009年7月30日调研梳理固化优化内容：•华鸿服装运营系统调研的背景•华鸿服装运营系统状况分析•问题根源分析及提升改善建议在华鸿工作过程中，发现运营系统问题对华鸿发展造成的很大困扰，为了解决这一问题，我们针对华鸿运营系统进行了一系列的调研工作交期延误对工厂的损失品质问题对工厂的损失非制造成本的不断上升（生产、质量、物流、人员流失）人员思想、能力、方法、职业化程度不能满足经营需要导致的决策与工作效率低下，经营层陷于具体事务中，交期与质量问题看似与直接管理人员无关华鸿成品退货率18.18%0.00%33.33%33.33%0.00%10.00%10.00%37.50%8.33%0.00%31.58%0.00%25.00%0.00%0.00%18.75%16.67%0.00%19.05%37.50%52.17%83.33%12.12%21.43%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%07’7月8月9月10月11月12月08’1月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月09’1月2月3月4月5月6月7月华鸿从07年7月至09年7月，共送货374单，其中退货的有77单，比率为20.59%63752812212425396448513151455901735724721424234604331649586050010001500200025003000350040004500500007’7月10月08’1月5月8月11月2月5月华鸿成品打B品数华鸿从07年7月至09年7月，打B品总数为21377件55.60%62.50%33.30%22.20%10.00%50.00%0.00%60.90%76.70%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%11月12月1月2月3月4月5月6月7月09年按期交货率交期延误问题分析0246810121416仓库盘点,未及时终检.技术资料印绣花问题后道进度较慢影响货期品质不合格工厂生产评估有误面辅料问题工厂工人流动大0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%华鸿一车间人员汇总分析表序号组别2007年入厂人数2008年入厂人数2009年入厂人数安徽人数贵州人数湖北人数湖南人数江西人数四川重庆人数河南人数其他地方人数3月份员工平均工资5月份员工平均工资6月份员工平均工资1梭1组63211422417002梭2组47191192115013梭3组56210140222034梭4组07291110129126梭6组13275050231427梭7组13910101124128梭8组2280200178219梭9组2342214162580合计18322261110265441432611服装系统数据收集问题说明：数据收集工作从2009年7月1日至7月31日，历时30天，历时较长而且收集结果不理想。体现为：1、收集到的数据不统一，准确性有待考证；2、仍有部分数据缺失。反映的问题：各部门对数据信息的管理缺乏重视原有的基础数据统计整理工作薄弱历史数据缺失较多。未来的经营计划没有建立在对历史数据有效分析的基础之上数据名称数据来源收集结果2007年订单完成率（针梭织）特步生控中心2008年订单完成率（针梭织）特步生控中心2009年1~6月订单完成率（针梭织）特步生控中心2007年退货率及打B品率特步终检部2008年退货率及打B品率特步终检部2009年1~6月退货率及打B品率特步终检部华鸿现阶段人员分布及工资状况分析华鸿人力资源部华鸿车缝产能及效率分析华鸿生管客户取消订单不能按期发货给客户交期的延误产生库存成本增加利润减少库存管理成本增加损害华鸿的企业信誉业务损失客户的信任度和满意度降低重新议价价格折让非制造成本损失：前期研发成本、采购、生产等环节的人力、时间等成本损失材料、加工等制造成本损失影响企业持续发展交期延误品质问题将影响公司持续发展目前状况品质问题客户退货通过初步了解发现由于华鸿公司快速发展造成了各部门发展不平衡，技术、品质、生管、人资行政等部门无法向生产提供有力支持，导致生产部门成为一个孤岛，最终所有问题全部集中在生产部门爆发。如果不能将这几个部门有效整合、组织、协调起来，将会对公司发展造成极大的阻碍。技术品质生管人资行政生产简单的排期？业务技术课生管中心生产总监采购部资财仓现场生产成品仓财务部总经理室接单、技术资料、出货、交期、结算、样衣样衣制作、产前开发、编排、起草工价、制版、单耗核算理单、预排交期、填写请购单、跟踪、检讨进度、数控审核：请购单、交期、工价、订单价格、分配生产、跟踪结果接收、审核请购单、厂商交易、结算、跟踪材料入仓进度接请购单、耗用表、按单收发、做账、开验收单接收订单、生产、入仓按单追踪生产入库进度、出货根据合同、采购单、物耗单、领料单、料单、扣款单核算各订单盈利根据各项数据、不断调整、检讨生产、经营方案内容：•华鸿服装运营系统调研的背景•华鸿服装运营系统状况分析•问题根源分析及提升改善建议通过对服装系统主业务流程运作过程的分析，我们发现在五个主要环节在影响着生产运营效率接单业务生管部成品仓库采购部技术部供应商生产车间质检物料成品材料仓特步终检入库入库发货货期要求货期要求货期要求核料单回复计划货期回复材料货期物料计划工艺制作单生产指令单生管中心物料质检1245货期要求回复货期3目前生管给特步方面回复的货期是根据特步的交期和自身的人数估算的产量，而并没有做系统的产能分析和供应商的备料计划，即没有在前端控制生产计划，这样一方面导致生产计划的实施成为一种没有压力的行为，另一方面一旦生产出现问题，生管部被迫与特步跟单协调货期，使生产计划无效业务技术课采购生产总监生管中心仓库总检生产部生管部门的基本职能未能体现回复货期前无产能分析回复货期前无预排产计划交期确认后，被动接受生产部门生产延期申请生管无法对生产异常的出现做出系统上的判断和调整未监控订单，没有与跟单紧密联络，使工厂全年能得到适当订单，如每月订单不平衡，要与厂长及跟单商讨，采取适当措施未及时跟踪订单信息及物料进度，监管每个订单物料进度，确定排期表两周内物料100%齐料未监控每组每日预期生产数与实际产量，了解各款式的难度、生产线人数、特性及生产能力。没能辅助厂长，协调全厂各部门依照每周排期运作，定时开生产排期会。没有至少每周出席一次早会，一天检查车间看板两次，询问进度转款前对于裁床进度、各小组主辅料的到位情况、印绣花完成状况跟踪不到位开始未做技术改良制作试样核对分科表未主导开裁前产前会，确定生产方法，品质标准、规格产前技术资料、辅助工具的准备，点号版的核对开货指导，品质确定未对第一次通过率进行跟踪未进行总结结束车缝上线前产前会未在开款前一天与QC确认品质标准未确定难度工序对难度工序员工的产前培训1.生产线内技术人员参加每天早会，讨论前一天未解决的品质问题以及回顾前一天的品质问题。2、试样前，了解并解决技术及品质问题。3、试样并制定分科表，核批编排时间、机器、模具、拉筒等。4、核对纸版，制单内容与试样是否一致。5、培训多能工6、决定生产方法及品质标准。7、指出可能出现的瓶颈工序，提出解决方法，提前三天开始培训员工并作相关记录。8、主导产前会，指出试样中发现的问题，并跟进落实。9、开款前的准备工作，如技术资料、品质资料及辅助工具。10、跟进转款，开货辅导，实现无缝转款。12、跟踪生产中的品质标准，采取纠正行动。13、协助QC制作检验工具。14、培训多能工。15、总结检讨，运用学习循环，持续改善，经验共享。JIT准备阶段JIT执行阶段技术部作为生产体系的一个核心支持部门，应具备以下基本工作职责：但目前华鸿的技术人员充其量是一个训练有素的技能合格的工人。从管理角度来讲；只会简单的安排与跟踪；至于什么是决策、计划、组织、协调、指挥、控制根本就没认识。90%的人无法履行到工作职能的一半原辅料、成衣检验的问题原材料检验面料、里料进入仓后，没经过认真检验就直接运到生产车间开裁。质检人员对印绣花质量把控不到位或标准不清晰，经常到生产后要采取救火行动。希望有流程，必须有质检的合格函，仓管才能发货，生产才能接收。质检本部需做流程。原材料不合格不能发的规定没有（为赶货期着急就发了）成衣检验对于成衣检验没有明确的品质标准，检验人员更多的扮演看门保安的作用，对过程完全缺乏控制。对生产各区域合格率的评估：考核标准里还未细化到合格率指标。如几单里多少合格，品质问题总结等等相关部门未做制定和统计。品质部门隶属于生产部门，在权威性方面受到挑战，未能与生产部门形成相互监督、相互促进的作用由于生产计划的安排存在很大的不确定性，交期压力又很大，导致物料未经检验入库，而车间一旦上线生产，检验的压力成为矛盾中心，加上生产计划的人为控制导致总检的压力过大，漏检率的偏高，导致难以预估的市场风险岗位职责不清晰个人主观意识控制品质无品质体系内容：•华鸿服装运营系统调研的背景•华鸿服装运营系统状况分析•问题根源分析及提升改善建议从前期的调研结果来看，华鸿目前与有效的供应链管理系统相比还存在很大的差距，集中体现在以下几个方面：人员理念和能力执行管理薄弱业务流程不合理计划管理薄弱主计划管理缺失应急计划缺失数据监控缺失降低运营效率，影响交期完成员工不稳定中基层管理干部失职组织是名词而不是动词企业文化流程缺乏系统规划流程不能有效执行缺乏对流程的监控计划能力和数据收集和分析能力成为问题隐藏的直接原因跨部门信息传递的时效性和有效性存在较大不足“各自为政”的职能管理现状导致“一切皆不可能”各个环节由于缺乏主计划的整体管控而成为信息孤岛品管部技术部采购部生管部物料计划与生产计划不能协调同步进行，生产计划制约于物料计划，对材料延误造成的生产延误只能被动应付对产能缺乏完善的分析与评估生产计划制定的合理性和执行过程得不到有效的监控技术工艺改良和创新能力较弱，组织产前准备的功能严重弱化IE编排能力、现场改善能力、排车能力无法有效支撑到生产部门采购计划执行的结果造成生产的交期压力过大，原材料检验环节缺乏有效监控生产计划执行的结果造成后端检验的压力过大，品检功能无法有效发挥生控中心的中枢功能弱化，丧失了管控的主动权管理陷于简单计划和被动执行的恶性循环，组织的抗风险能力弱，随时会面临停产的风险各项计划的时间精确度低，整合性不强增加了计划外成本，滋生了官僚的工作作风计划管理薄弱表现之一：主计划管理的缺失物料异常：用料计划不良，进料不及时，物料延误、物料品质不良导致交期延误人员、设备、模具异常：关键岗位人员离职请假导致人员不足，设备故障，模具管理差，延误生产，使交货延迟品质异常：制程中不良品过多，品质不稳定，频频出现返工或返修，影响交货产量产能异常：供应商产能的波动影响计划的平稳，实际生产力未达预定的标准能力异常变动使任何环节都可能成为组织中最脆弱的一环缺乏应急计划体系，对异常的风险防范和预警机制管理薄弱。计划缺乏弹性和快速应变的能力，组织人员忙于救火计划管理的薄弱表现之二：应急计划的缺失制定调整计划数据管理是实现计划管理的基础，数据监控工作的缺失使计划管理成为无本之木，计划的科学性无从保证。数据缺乏统一的统计标准与方法对供应商、加工厂的评估缺乏产能、品质、规模等历史数据积累的支持生产计划、采购计划的制订没有建立在对历史数据的科学、综合分析基础上对采购和生产进度缺乏每日的数据监控，不能从计划执行数据的趋势分析中预见变异情况对品质数据不能每日监控对制程中的品质变异无法预见各项计划执行中的数据不能及时反馈与共享数据管理是实现风险防范管理的保障，数据监控工作的缺失使风险无法被预见与预防。数据管理是进行计划调整的支持，数据监控工作的缺失使计划缺乏