《如何从销售层面提升业绩-渠道及渠道创新篇》-魏华

第七部分如何从销售层面提升业绩渠道及渠道创新篇南下武夷山开辟茶路什么是渠道？P04渠道是什么----是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。让消费者乐意购买（推广）有效送到（销售）产品或服务渠道的工作销售管理广告、促销菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。•到消费者心中的渠道•到消费者面前的渠道分销渠道是企业的命脉协同销售提高交易效率、降低交易成本协调生产者与消费者之间的矛盾分担市场风险提高企业的竞争能力有了好的渠道，你的企业就成功了一大半（一）如何从现有渠道迅速提升业绩首先确定你的渠道建设工作是否到位？思考点：1、渠道成员质量如何？2、渠道商获利能力强吗？3、渠道商稳定性如何？4、渠道激励机制有效吗？5、渠道服务意识完善吗？服务执行到位吗？如何具体分析？优质、稳固的渠道是保持长期市场竞争力的关键，市场环境和竞争形式的演化对渠道建设提出了更高的要求。新的市场环境与竞争形势…–市场渗透率逐步提高–企业对渠道的依赖度更高–市场竞争更复杂、更激烈对渠道建设的要求…–在发展新客户的同时，更好地服务好老客户以持续占领市场份额，并进一步提高渠道成员利润–渠道要求企业能通过有效的激励机制来开发和牢牢把握住高质量的渠道成员–抵御来自竞争对手的渠道冲击，渠道要重视对渠道成员获利能力的培养和提高渠道建设我们需从这五个要素对渠道建设进行综合分析成员质量获利能力激励机制服务意识稳定性现有经销商运营经验不丰富大部分经销商没有配套的充足资金、人员、市场网络、仓储配送等能力。分销能力不强，渠道辐射力和控制力弱。在经营上过分依赖厂家在区域市场密集分销过度，经销商总体利润偏低，使得经销商在开发市场，不愿对市场进行大量的投入。渠道成员月均贡献：年总销量/一批数量/月份以塑箱产品为例:2007年1月至2007年11月，塑箱一批商533个，总销量为974万箱，目前该品牌渠道成员均贡献为：1661箱/月。目前月均销量≥1661箱的经销商只有：226家，也就是说渠道成员月均贡献率在平均线以下的有：307家，所占比例达：57.6%。现象该企业渠道成员实力和经营意识不强根源渠道建设之渠道成员质量例：某啤酒品牌渠道成员质量分析以平均3元/箱利润计算，其货款总收入为：1661箱*3元/箱=4983元，也就是说渠道成员平均月利润额为4983元，减去车辆费用、人员工资、租金等费用共4800元，平均月盈利为:183元。货款：车辆运营费用：800元人员工资：3人*1000元/月=3000元仓库、办公场地和经营费用：1000元其他:略资金投入利润回报以渠道平均贡献率：月销量1661箱来计算经销商的投入产出比，我们经销商的获利情况实际如何呢？渠道建设之渠道成员获利能力按常理推断，目前渠道成员月平均贡献率只有1661箱，亏本比例远远高于57.6%，也就是说我们渠道成员经营该啤酒的单品整体获利能力并不高。例：某啤酒品牌渠道成员获利能力分析马斯洛需求层次原理渠道激励机制生存基础、金钱财富精神享受，获得认可自我价值实现1.人员支持、协助开发；2.基本的返利；3.以前有过经销商大会；空白空白该啤酒目前在渠道激励机制中，只有最基本的物质层面的激励，在精神与自我价值实现层面几乎空白；现有的物质激励措施吸引力并不强，经销商的积极性难以得到有效调动。渠道建设之渠道激励机制现有激励措施不足以调动经销商积极性，渠道激励机制缺乏系统化建设。例：某啤酒品牌渠道激励机制分析渠道成员总体实力现有渠道成员流失情况某业务员如是说：•我们的纸箱总经销三年换了三个人，更换的太频繁了，其中一个实力很不错，也愿意卖咱们的品牌。我们客户的摇摆性比较大，如果遇到再稍微好点的产品，我们肯定留不住他们；某办事处主任如是说：•渠道目前相对稳定，但目前的经销商普遍实力不强，自身发展达不到我们企业的发展要求，经销商流失的几率会越来越大。数据来源:07年客户统计与销量统计渠道建设之渠道稳定性小客户多、稳定性低，渠道成员管理难度系数大以塑箱产品例:客户类型年销售能力经销商数量销量总计销量占比大客户7万箱以上212256293.0023.17%中型客户3-7万箱682987988.0030.68%小客户2-3万箱691619829.0046.16%1-2万箱1181637056.001万箱以下2571238820.00总计5339739986.00100.00%例：某啤酒品牌渠道稳定性分析经销商对服务保障是如何评价的？销售系统是如何评价的？•货物拉到经销商处，需要经销商自己想办法卸货，对此经销商的意见非常大；•经销商的服务不成体系，相对竞品我们的服务并不是太完善；•公司对市场活动的支持力度也很大，对A类店的物料、促销员支持力度足够。渠道建设之渠道服务意识渠道配套服务针对性不强，服务项目侧重点不突出，服务力度与深度不够•厂里都没有自己的配送车队，全部是临时调用社会车辆，而且拉货车到厂部至少要两个小时才能把货运出，速度太慢，一到旺季我就会着急；•业务员常到我这里来，但解决不了实际问题，有问题还得自己搞定，而且也不考虑我们的销量问题，所谓的服务就是常常到我们这里走动走动而已；例：某啤酒品牌渠道激励机制分析其次，建立以渠道为核心的销售策略策略一个中心：销售活动要以管理为中心两个基本点：抓好两个队伍（业务员队伍和经销商队伍）的建设三项原则：1、做市场就是建立销售网络2、帮助经销商赚钱3、做好终端市场建设四个目标：1、销售量最大2、费用最低3、控制最强4、消费者最多谁掌握了优质的销售渠道谁就是市场赢家因为没有渠道就没有“钱”途关键是还要让你的渠道商普遍赚到钱销售渠道有效运作的关键因素价格体系的设计与稳定对各地市场的广告支持—实行“两统一分”政策，即：统一广告创意与策划；统一广告费用控制；在各地广告署名中，分别刊登各地经销商的名址市场区域管制，即严格禁止跨区销售对经销商的支援完善售后服务严格的结算制度最后，拉升渠道势能•使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。方法：供求调节，案例：限量版－奢侈品•反季节运作－冰淇淋，方便面方法:预占经销商的资金、库房、配送资源、精力创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。渠道势能案例•伊利产品的渠道运作•排队装电话（二）新型渠道的建设迅速扩大业绩常见新渠道的一般模式ka卖场网络团购厂商合作网批电视购物工程李宁2009年度网店销售额达到5亿，网店销售总额占总销售额的比例达到9%,每年增长速度超过20%。李宁的网络渠道带动业绩飙升消费者专门的营销分析小组结合客户需求信息进行客户分析，以最有效率的配送给客户送达电话呼入网络订单客户接受商品物流配送电子渠道告知客户订单处理结果企业对订单进行处理及核对资金B2C网络分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变双相互动,让用户足不出户即可够买任意商品,给用户带来了良好的购物体验方便的订货系统多种结算方式高效、完善的物流配送系统谨慎选择网络中间商、物流配送企业和网上银行P34思考分析：你企业的渠道商质量如何？作业：你企业准备如何在渠道层面进行业绩提升？