《如何运用绩效管理提升公司业绩》幻灯片

如何运用绩效管理提升公司业绩主讲：金久皓讲师简介金久皓，男,第一企业文化日报网CEO、首席战略框架师,,文化部中国传统文化促进会、国家发展改革委中国人力资源开发研究会等多家国家一级社团成员,中国作家协会湖北分会会员。企业文化研究者，企业文化管理咨询顾问、培训师。近年来参与或主持过企业文化咨询项目10余个,在北京、浙江、广东等全国各地为企业做过企业文化与人力资源方面的内训、培训学员近万人,为多家高校大学生、研究生做过讲座.发表过不少专业性学术性实战性文章.网站：邮箱：[e-mail]课程学习公约守时：准时上下课，不迟到早退遵纪：教室内不准吸烟、不准吃零食、不准私自离开教室信赖：信赖过程、信赖伙伴、信赖师长尊重：上课时关闭通讯工具，不搞耳语交谈成长：空怀的心，学习、学习、再学习珍惜：珍惜今天，全力以赴，塑造自我互助：团结友爱、技术互换、互励互勉、共同进步“三护”：保护公共财务，爱护环境卫生，维护公司和自我文明形象让我们一起约定————手机关闭或静音坚持完成学习任务并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯洁的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的朋友让我们以一颗开放、友爱、宽容的心终身学习第一章：全面理解绩效管理如何为企业带来竞争优势第一节：为什么员工的表现不尽如人意在我们走访企业的业务经理或部门经理等一线经理时，常常会听到他们有种种抱怨，其中抱怨最多的是：“员工的表现总是不能让人满意，他们怎么就不能按照我的意愿行事呢？”走访了不少企业，几乎都会听到类似的抱怨。成就感是人的最高需要。自检请回答下面的问题。1、请简单描述你在企业中的身份；2、如果你处在企业的经理层，请你回想是否有过面对“员工表现不尽如人意”的经历。请简要叙述这段经历。3、你认为是什么原因造成员工的表现不尽如人意？4、你认为应当如何调整？无论你现在是如何理解、如何回答的，学习了下面的内容后，你一定会有明确答案。◎案例M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工的表现不尽如人意”，而且要求不能只简单地回答譬如“动力”这样的字眼。因为，动力是比较含糊、让人摸不透的概念。回答的方式应该是这样的，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽如人意；员工遇到纠纷了，他的表现就可能大打折扣等等。将问题具体化后，大家滔滔不绝地说出了很多种原因，部门经理们的思路打开了。调查结果出来后，M公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，大体上可分为两类：一类是员工开始工作之前的原因；另一类是员工开始工作之后的原因。员工开始工作之前的原因Ø他们不知道该做什么Ø他们不知道怎么做Ø他们不知道为什么做Ø他们认为你的方法不会奏效Ø他们认为他们的方法更好Ø他们认为其他的事情更重要Ø他们预测到做这件事的负面影响Ø他们预测到有超出他们控制范围的事情Ø私人问题Ø个人能力限制Ø也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因Ø他们认为他们是在做事Ø做这项工作对他们没有好处Ø出现他们不能消除的障碍Ø他们认为其他的事情更重要Ø他们认为做了该做的事反而受到了惩罚，而没有做的人却得到肯定Ø事情做不好也没有负面影响Ø私人问题Ø个人能力限制预防性管理•M公司走访了世界各地几百家公司，在对成千上万的部门经理进行调查后，归纳整理出了十儿种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，使这些隐患在摇篮之中窒息呢?要做到这点就需要做预防性管理。那么预防性管理是什么呢?就是吸取别人的教训，防止自己的公司再出现类似的事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。第二节绩效管理如何帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六太竞争优势绩效管理如何帮助企业增加竞争优势呢？我们将逐一做分析。Ø提高工作绩效Ø做出正确的雇佣决策Ø降低员工的流失率Ø发现企业中存在的问题Ø真做好人力资源规划Ø改善上级和员工间的沟通第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。第二，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指:每年1月1日进入公司的所有员工数加上年末12月31号留存的员工数，除以2，是一年的平均数。然后，将这一年里企业流失的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。“主动”是指员工自己辞职，“被动”是指由于员工的绩效不理想，被企业辞退。我们需要保持一定的流失比率，企业每年只有淘汰一些绩效不合格的员工，才能保证总有血液循环，保持活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。绩效考核和绩效管理Ø我们需要先介绍两个概念：一个是绩效考核;另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。下面我们先介绍绩效考核。◆绩效考核Ø绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它融入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。Ø评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。Ø考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定如何最有效地在组织内调配雇员，并指导其改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核后，筹划怎么利用这个考核的分数来提高他们的能力。那么什么是管理的层面呢?就是绩效管理。◆绩效管理Ø是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；Ø是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理系统的益处自检你觉得绩效考核管理系统对谁的好处最大?有哪些好处?为什么？小窍门：“攻心术”任何管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是与人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成是对员工的好处最大。为什么呢？你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，对自己没好处的事情，任你说得天花乱坠他也根本不听，因为那是你的事儿，跟他没关系，我们要想办法把考核的好处，说成是对个人利益的最大化，是以他为本的，是帮助他进步的。只有这样，员工才会非常认可这种考核的概念。在学木上，这叫做“攻心术”。忠告本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想得多一些。◆对个人的利益——BenefitstoIndividualØ使其有认同感、有价值感Ø对其技能及行为给予反馈Ø激励性Ø导向性Ø参与目标设定的机会Ø讨论员工的观点及给员工抱怨的机会Ø讨论、计划员工的发展及职业生涯的机会Ø肯定员工工作的重要性，清楚如何去衡量其表现◆对经理的利益——BenefitstoManagerØ对管理方式的反馈Ø改进团队表现Ø对团队计划及目标的投入Ø对团队成员更好的理解Ø更好地利用培训时间和预算Ø确定如何利用其团队成员的优势◆对公司的利益——BenefitstoCompanyØ不断改进学习Ø减免不良行为Ø使合适的人做正确的工作Ø人才梯队计划Ø奖励及留住表现最好的员工自检：你是否发现年底是跳槽的高峰期?你若问员工，是不是有的员工会说：“哎呀，考核系统不合理，不如不考核。”经理则会说：“你考核人家越严，人家跑得越快。”你认为为什么会产生这样一些说法？本章小结本章主要介绍员工表现不尽如人意的原因，分别对员工开始工作之前和工作之后表现不尽如人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理是如何帮助企业增加竞争优势的，诠释了绩效考核与绩效管理的定义。一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织和个人带来巨大的竞争优势。第二章正确掌握绩效考核流程第一节绩效考核的大流程什么是大流程当企业的绩效考核处于从无到有的阶段，即现在还没有绩效考核系统但准备设计的时候，企业会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核大流程的五个步骤:Ø获取对该系统的支持Ø选择适当的评估工具Ø选择评定者Ø确定评估的时间安排Ø保证评估公平大流程的步骤◆步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第一，要取得最高管理层的艾持。第二，要获得所有雇员的支持。上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，如果最高管理层不支持，雇员也不支持，那也没什么用。自检在工作中你若想得到员工们的支持，会怎么做呢？小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，就必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跺着脚喊：考核很重要!绩效考评很重要!招聘培训很重要!有时即使喊一百遍，也没有用。因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。这时你要说服老板，让老板替你说话。一旦老板发话了，下面的部门经理就会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。请老板给大家发一个E-mail，当然最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统对公司有什么好处，对个人会有什么好处等等。别看很短的几行字，很简单的一封信，可不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处的事他是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，肯定也会来参加，愿意考评。通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也达到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。步骤2选择适当的评估工具主要包括三点:Ø是不是很实用。是不是很好填，是不是空格都留得足够大等。Ø考核管理系统的成本怎么样。有的表格需要请专家顾问来设计，成本很高，需要花很多的时间和精力。Ø工作性质。也就是说，我们是决定销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统，还是对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的侧重点要不同。这个我们后面会详细介绍。◆步骤3选择评定者自检请回答下面的问题。1、在你的工作申，通常由谁来考评?谁末参与这个考评？2、你认为考评者应具备哪些条件？介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给同一位员工打分。评定者既包括你的上级、同事和下属，他们都来考评你的绩效，也包括你的客户以及经销商、分销商、运营商，他们也会给你打分，这样就形成了一个圆:上级、下级、同事和客户把你包围起来，都来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少包括四方。需要提醒的是：不要认为这种360度考评适合每一个企业。它只是在成熟的企业里才适用。在员工之间的交往模式、部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正的效果。在一个健康组织里，当一个人有晋升潜力的时候，可建议给他做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户有更多的交往。沟通是不是磨合得好，是衡量员工是否可以晋升的一个关键指标，这时就需要给他做360度反馈。如果只是涨工资或发奖金，则不用360度反馈法，让经理评判就足够了。步骤4确定评估的时间安排时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年考评一次，为什么这样安排呢?因为组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢?因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，就无法确保每一个部门的经理，在这一