《销售经理》第八章：销售管理控制(下)(一)

《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）销售人员评价与能力开发业绩考评的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。因此，销售人员如何做到自我开发对也是公司业绩考评应注意的问题。1．能力、成绩与考核标准的关系从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往并不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力的一部分而不是全部。如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力公司考核标准。考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围内，那《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍的潜能就会被埋没。因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准例题与否，直接影响到个人能力的发掘。2．运用标准发掘能力的方法·查清能力进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充分了解销售员的能力，才能进行开发。查清能力可采取以下步骤：绩效考核。首先现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程度的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）智力考核。包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。能力考核。逐渐检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强？”或是“这项工作没做好，是不是因为缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。·修订标准在清查了每一个销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一销售员平均能力之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这时因为表现出来的能力并不是一个人有能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题·考核标准的压力要适度考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）的。这样的标准所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能产生沮丧、自暴自弃的情绪。可者，压力太大，精神始终处于过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高工作效率为限。·考核标准要有一定的稳定性考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人员评价的考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的，某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国内国际的先进管理经验，建立一套经得起考验的销售人员考评标准。案例：别出心裁的奖励IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，比如到具有异国情调的百慕大举行。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始自终参加。更激起人们的热情。绩效评价中的问题《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这么多销售人员害怕接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？1．绩效评价的过程和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性，就会发现正确的评价才是销售经理最感兴趣的。许多经理看待绩效评价过程缺乏远见：我如何才能尽快完成这项工作，然后回去做我真正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后，就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情，充满了惊奇和失望；或者由于绩效评价经过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程，按照这些步骤来评价销售人员的绩效：《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一）·设定目标、期望和标准。在销售员达到目标或完成期望以前，销售经理必须给他们设定目标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前把评价标准传达给销售员。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。·给予连续的、明确的反馈。无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最好的正式绩效评价包含着最少的令人惊奇的成分。