业绩目标合同18

Page1业绩目标合同2007年3月Page2薪酬管理是关键岗位管理是基础绩效管理是核心绩效激励体系改革PositionPerformancePayPage3什么是绩效管理Page4绩效管理是一组程序，通过该程序，把公司的战略转化为一系列可测量、可执行的指标，然后分解到每个部门乃至每个员工，使员工的个人目标与公司目标相一致，从而实现公司绩效不断改进。绩效管理是战略实施的有效工具，是赢得竞争优势的中心环节所在。Page5战略目标总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标员工绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标员工绩效指标员工绩效指标员工绩效指标自上而下，层层分解，人人有指标自下而上，层层落实，人人有结果事事有人管，人人要管事人人有指标，人人要兑现绩效管理的程序Page6传统考核与绩效管理传统考核单一、一次性人事管理的一个环节考核的内容是德、能、勤、绩的主观评价关注过去，注重考核结果主观评价,不强调员工参与结果应用于奖金发放或晋升绩效管理动态的，持续性的循环过程战略和业务的核心环节客观、量化的指标关注未来，注重业绩改善强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话扩展了结果应用：薪资、培训、岗位调配等所有激励Page7特点一：实行流程化、规范化管理整个绩效管理过程是由四个阶段组成的循环往复的过程，周期为半年或一年：绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励知道要做什么有能力去做有办法知道结果有动力去做Page8特点二：与公司战略发展目标紧密结合目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个员工。公司战略方向定性指标定量指标处室以及个人目标管理决策和行动的指南行动计划重要性排序影响分析行动部门目标Page9特点三：建立客观、量化和可操作的关键业绩指标体系可衡量的时限性可达到的数量时间质量成本KPI建立建立原则建立范围Page10特点四：明确角色划分与职责分工高层管理者直接主管的职责员工的职责人力资源部门解释、沟通公司的战略；掌握绩效管理的方法；监督绩效管理的切实推行；确定公司年度绩效奖金的总体额度。是绩效管理的主体，对职责范围内的团队绩效、下属绩效负责；为员工实现目标提供反馈、辅导和支持；对下属的绩效提升和素质发展负责；掌握绩效管理的方法。主动参与目标制定和考核的过程；对自己的绩效结果负全责；不断提升自己的能力和素质。设计、维护和支持实施绩效管理体系；帮助各级管理者提升绩效管理的能力；汇总绩效管理信息并整合绩效考核结果；以绩效考核结果为基础开展其他人力资源管理活动；受理员工对绩效结果申诉和调查裁定。责任主体Page11特点五：强化沟通和反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励沟通交流管理者直接下属Page12薪酬与回报根据绩效水平把薪资所得的差距拉开，将极大地推动绩效文化的建立；绩效与收入的挂钩可以通过奖金的方式进行，也可以直接把绩效水平与固定薪资的增长相连，使同一岗位的不同任职者在固定收入上拉开差距；对于素质水平和业绩水平都很高的员工，可以给予倾斜性的奖励。培训与发展直接主管与员工在对绩效评估的讨论过程中会发现一些需要培训或发展的方面，记录这些需要并把他们汇总进行分析，可以作为制定培训计划的依据之一；对于业绩水平不错，但素质表现一般的人员，要强调并帮助其发展相应的素质。调配与选拔对业绩水平以及行为素质评价结果进行分析，找到那些素质潜能比较高的员工，视其情况进行岗位的调配，以期最大的发挥他们的能力；对于业绩水平一般，而素质潜能较低的员工，要尽量从重要的岗位上移开。绩效评估的结果与其它人力资源管理体系的关联特点六：扩展了绩效考核结果的应用Page13为什么要开展绩效管理Page14管理者不再充当救火队员的责任；不必介入所有正在进行的各种事务；管理者可以更专注于自己应该完成的工作，而不是替下属完成工作。对管理者的利益：对员工的利益：了解自己工作对公司成功的重要性；及时了解自己工作的好与不好；了解自己的责任、权利和义务；达到期望时获得上级的认可，满足自己的成就感。Page15实施绩效管理能达成以下目标促进部门间的沟通与协作，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力。促进各级员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人力资源队伍。加强管理者与下属员工之间的沟通，形成积极参与、开放沟通、团结协作、追求卓越的绩效管理文化，增强公司的凝聚力。Page16绩效管理的流程Page17绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励Page18确定关键结果领域和关键业绩指标确定指标的衡量标准和评估信息来源赋予各关键业绩指标不同权重在沟通的基础上签订《业绩目标合同》确定绩效计划绩效计划是指在每一个绩效管理周期的初期，各级管理者与其下属员工在充分沟通和协商的基础上，共同确定业绩目标的过程。Page19对于每一位员工进行绩效计划的流程如下准备拟定确认主要活动1公司指标体系；2公司/部门年度目标；3岗位说明书；4目标分解；5.SMART原则；6业绩目标计划自上而下层层分解：目标制定的过程要体现层层分解的原则，保证个人目标与公司和部门目标的联结。个性化的衡量指标：个人目标的制定以岗位说明为基础，确保其工作职责与绩效目标的一致性。量化：目标制定中KPI要尽量量化，同时体现可控性和经济性的原则。沟通原则：目标制定过程中，上下级要充分沟通。主要工具注意事项直接主管向下级沟通公司的战略目标、所在部门的目标；直接主管根据工作安排情况，修订负责范围直接下属的岗位说明书；直接主管阅读绩效管理手册，掌握目标分解及权重设定的方法；与人力资源部沟通，了解绩效管理各阶段的时间安排，并向所负责的员工进行沟通。直接主管对所在部门的目标进行分解；员工根据自己的岗位说明书定义的关键结果领域以及对部门目标的分解设定6－8个左右的目标；员工与直接主管讨论设定的目标选定目标设定衡量指标设定指标水平设定权重员工根据讨论结果进行目标的修改；直接主管汇总所负责的直接下属的目标设定结果，检查；如果需要修改，与直接下属沟通并请其修改；员工与直接上级在确认的目标计划表格上签字；复印签字的表格，由员工、直接主管和人力资源部各保存一份。绩效计划具体流程Page20制定绩效计划的过程1.岗位说明书岗位说明书是制作业绩目标合同的前提，只有明确了每个岗位的职责、任职条件、任职资格，才能更好地撰写业绩目标合同。2.业绩目标合同制作业绩目标合同是做好绩效管理的关键环节。制作业绩目标合同制定岗位说明书Page21制定岗位说明书Page22岗位说明书是在岗位分析和分类的基础上，对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。其主要内容包括：职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系，工作标准，任职者应具备的资格，以及该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求。Page23岗位说明书格式主要应负责任主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么和怎么样两部分绩效衡量标准相应应负衡量每一职责完成情况的标准岗位名称：任职人：所在直属部门：所在大部门：直接主管：工作地点：岗位目的用一句话概括该岗位对组织机构的贡献和设立的意义：岗位任职要求该岗位所需的最低资格要求24岗位说明书（示例）说明栏岗位名称：人力资源部经理岗任职人：×××所在直属部门：人力资源部直接主管：分管总经理所在大部门：××市分公司工作地点：×××××岗位目的主要应负责任主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么（输入）和怎么样（输出）两部分绩效衡量标准衡量每一相应应负职责完成情况的标准1.制定本部门年度工作计划，并组织实施。监督检查本部各岗位职责和任务执行情况。2.主持对本公司员工的考核及辖属经营单位领导班子成员的考核工作，提出聘任、调整、交流的建议。3.根据需求，负责公司人员招聘、培训、配置，做好绩效评估、薪酬激励。4.负责股份公司退休人员的审批和管理工作，并为集团公司做好相关人员的代管工作。5.负责系统员工专业技术职务资格的考试与评聘的实施与管理工作。6.完成领导交办的其他工作。可行性时效性考核材料真实性建议的合理性满足需要公平、公正上级的反馈员工满意度及时性真实性领导满意度岗位任职要求该岗位所需的最低资格要求：本科学历，5年以上相关工作经历，中共党员Page25以岗位说明书为基础、公司战略为依据选择业绩目标Page26关键业绩指标（KPI）体系基本指标专项指标团队所共有的需要跨部门共同完成的、非特有的指标需要部门成员共同努力才能完成的指标根据不同岗位职责而定应该以公司的目标为导向，在指标体系中选择合适的指标作为当年关键业绩指标27从岗位说明书入手确定关键结果领域（人力资源部经理示例）主要应负责任主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么（输入）和怎么样（输出）两部分绩效衡量标准衡量每一相应应负职责完成情况的标准1.制定本部门年度工作计划，并组织实施。监督检查本部各岗位职责和任务执行情况。2.主持对本公司员工的考核及辖属经营单位领导班子成员的考核工作，提出聘任、调整、交流的建议。3.根据需求，负责公司人员招聘、培训、配置，做好绩效评估、薪酬激励。4.负责股份公司退休人员的审批和管理工作，并为集团公司做好相关人员的代管工作。5.负责系统员工专业技术职务资格的考试与评聘的实施与管理工作。6.完成领导交办的其他工作。可行性时效性考核材料真实性建议的合理性满足需要公平、公正上级的反馈员工满意度及时性真实性领导满意度28从岗位说明书入手确定关键结果领域（人力资源部经理示例）关键结果领域关键绩效指标制度建设（10%）人力资源制度有效性人力资源配置（28%）机构及岗位配置有效性；招聘、调配工作的时效性；用工的合法合规性。薪酬与绩效管理（27%）员工对薪酬绩效系统的满意度；员工队伍建设情况；工资总额费用控制率。培训与发展（10%）培训计划完成情况党建工作（10%）党组织健全率；党的各项活动开展及党建工作开展的有效性。部门管理（15%）部门归口管理费用与预算控制率；部门内部实际费用与预算控制率；部内员工满意度Page29结合公司当前目标制定业绩目标合同Page30部门主要负责人与副职和员工签订合同总经理室部门负责人岗位主管部门负责人部门负责人岗位主管员工员工员工目标的分配与沟通传达就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就公司目标，与分支机构进行沟通就部门目标，与本部门员工进行沟通就本岗位目标与上级主管进行沟通根据总体目标，层层分配，并明确每个岗位的具体目标分解目标总经理室与下级公司经营决策类人员签订合同总经理室分管领导与分管部门负责人签订合同层级Page31制作业绩目标合同的四大原则制作业绩目标合同应遵循的原则1.重点突出的原则。每个岗位都肩负着大量的工作职责，业绩目标合同的KPI指标一般设置10-15个指标为宜，因此必须重点突出，KPI指标能重点涵盖该岗位的工作目标和工作职责。2.有效沟通的原则。在制作业绩目标合同时，上下级之间必须进行大量的沟通，是有效执行业绩目标合同的前提。3.全员参与的原则。业绩目标合同的签订是全员的，要求全员必须对自己所制作的业绩目标合同负责。4.分级负责的原则。根据“谁主管、谁负责、谁考核”的要求，在制作业绩目标合同中，必须充分体现这一理念，提高业绩目标合同执行力。Page32明确业绩目标合同的主要内容1.确定关键结果领域。根据岗位说明书来确定岗位的关键结果领域，其关键结果领域与公司、部门目标相一致，每个岗位的完成情况直接影响到总体目标的完成，如经营业绩领域、经营效果领域等等。2.确定关键业绩指标。每个关键结果领域都有若干个关键业绩指标（KPI），其KPI指标具有可量化性和重点突出性。如业务销售岗位具体可分解到销售任务的完成指标。3.确定权重。由于业绩目标合同采用百分制，因此每个KPI指标都有一定的分值权重，一般每个KPI指标的权重不低于5%。4.确定数据来源和评估者。在制定业绩目标合同时，要明确每个KPI指标考核的数据来源，从而事先把游戏规