中国移动-营销服务与管理培训

PROFESSIONALTRAININGPROGRAMFORFIELDFORCE营销服务与管理营销的过程与营销服务管理的内容市场细分确定目标市场产品定位促销模式的开发服务的开发店面销售面对面拜访人际/社交/展示会营销过程中的价值选择、提供与传播过程产品价格分销渠道促销组合产品价格分销渠道促销组合人服务过程有形展示服务的定义及服务的特征服务通常是非标准的、易变的、个性化的无形性无一致性不可分割性不可储存性不可能象储存商品那样保存服务生产和消费同时完成，消费者参与过程之中服务很大程度是抽象的和无形的服务是一种涉及无形因素的活动、过程和结果，它包括与顾客或他们拥有的财产间的互动过程和结果，并且不会造成所有权的转移营销服务的涵义与特征服务营销顾客的满意顾客的忠诚PRICEPRODUCTPLACEPROMOTION传统市场营销学的4Ps变量组合PRICEPLACEPROMOTIONPEOPLEPHYSICALEVIDENCEPROCESSPRODUCT现代服务营销学的7Ps变量组合PEOPLE在营销服务过程中作用巨大人的作用三项基本需求顾客的三项基本需求：顾客希望让别人觉得他很重要，顾客希望别人能够听他说并且理解他，顾客希望自己做决定营销服务管理的内涵与方式定制行为诊断表现辅导与激励分析境况设定目标计划行动促销策略营销服务管理的专业化操作技巧分析境况设定目标计划行动促销策略资源活动业绩产品分析产品分析：产品的特性-优势-利益FeatureAdvantageBenefit客户状况分析–了解客户的过程分析客户资料建立客户档案剖析客户档案收集客户资料进行客户研究市场/需求Market/Needs市场细分Segmentation市场潜力分析–市场细分竞争状况分析竞争产品的市场计划、竞争产品的促销活动与促销手段、竞争产品的人员数量与质量、竞争产品攻击我们公司的语言/方式等销售状况分析–销售是一个累积的过程重要概念：销售是一个累积的过程分析销售状况一定要有销售活动与销售业绩两个指标分析销售状况一定要从现状与趋势两个角度入手时间表现水平时间设定目标对营销服务管理的意义恰当的方式RightApproach恰当的信息/服务RightMessage/Service恰当的客户RightCustomer实现最大利润MaximizeProfits目标设定的原则–目标的五个要素有挑战性的现实的可衡量的有时限的具体的AmbitiousRealisticMeasurableTimetableSpecificARMTS目标分解的方式与相互之间的关系大目标或长期目标小目标或短期目标更小的目标即时目标树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事设定目标–销量目标与指标分解营销服务管理促销策略的关键点复杂简单复杂简单品牌定位图品牌形象高医生的偏好度低低高价格10020销量100800公司产品/主要竞争对手销量分析定位分析产品定位产品定位我们的客户所需要的是什么我的产品有什么益处产品定位产品定位/建立竞争的优势竞争对手的引导SWOT分析Strength优势公司政策及公司产品所拥有的优点，是成功的基础与力量之所在，市场策略应建立在此基础之上Opportunity机会主动去寻找可能的机会，并辨认是否为真正的机会，一旦真正的机会出现，则应紧紧把握Weakness劣势公司政策及公司产品所存在的弱项，在竞争中容易被竞争对手攻击的地方Threat挑战了解威胁所在，并采取有效的对策去应对内部外部让优势锁定机会的两条制胜法则S.W.O.T分析的目的S.W.O.T分析的目的是要找出你为实现“销售持续增长”的行动关键点，行动关键点会对你达成目标的能力带来严重的影响一定要找出与自己所负责的区域市场紧密相关的行动关键点，找出的行动关键点千万不可以与自己无关你的行动关键点可能是：主要的结论主要的威胁/问题及问题的解决方案重要的决定行动计划的制定要与策略保持一致行动计划要与你的推广信息及销售策略保持一致客户发展计划、促销活动也要与策略保持一致你的行动计划能否完成取决于是否与策略保持一致制定行动计划的QDQ原则促销活动的数量促销活动的质量促销活动的方向什么是营销计划营销计划是一系列流程我们身在何处，为什么在这里我们可以到发展到哪里我们想要到哪里去达到目标的最好的方法是什么应该要做什么，何时完成、如何做用哪些方法来衡量、如何收取信息结果如何沟通与回应整体营销计划书的编写与实施找出你的市场以完整的现行状况信息做为基础列出问题与机会制定营销目标/拟定营销策略预算与支持销售指标与利润（观测点）培训、公关、促销、广告、销售行动通路研究、产品发展研究等市场分析SWOT分析营销目标及策略管理与控制行动计划拟定整体营销计划的五个步骤计划概要市场的定义销售的变化：过去一年/今年/未来一年的计划，百分比的增减主要的结论/发生的事件/活动市场分析主要竞争者的销售业绩，市场占有率和活动，重要的事件新产品的进入/其它能预期发生的市场变化你自己产品的表现vs竞争者的表现和市场状况客户的认知与分析（客户群分析）SWOT分析优势与弱点现在和预测的机会现在和预测的威胁标准营销计划的模式（一）主要关键点通常情况下，主要关键点不超过三条销售目标策略性的（用文字描述）数量的（用数字描述）这里的销售目标通常是针对广泛意义上的客户核心销售策略目标客户/目标竞争者核心销售策略陈述核心销售策略通常是针对目标客户的支持性的营销策略与行动计划培训、公关、促销、广告通路研究、产品发展研究等营销人员的行动计划标准营销计划的模式（二）额外的计划比如针对2008年奥运会我们能做些什么参考资料与本计划有关的参考资料附录产品表现vs竞争产品和市场状况（比如：价格等）预测的说明、时间表和预算ROI分析组织机构和改变、产品计划改变的细节市场调查计划细节、时间表和预算有关产品的以及其它相关的计划广告的时间表和预算、行动计划的时间表与促销预算公关计划说明和预算标准营销计划的模式（三）市场分析市场计划需要包含下列的数据销售业绩：你的产品与主要竞争者销售的数量和金额市场占有率/增长率、定价、促销花费客户分布其它的资料政府法规，公布的重要数据或文章，重要的条例或纪录竞争者促销的方式参考文献或资料避免包含下列资讯不确定的数据，不重要或无关的事情或数据市场分析的目的市场分析的目的是为了做市场的预测在市场分析的过程中，通过原始数据的使用而得出你的定性与定量的分析通过定性与定量的分析，开始你的市场预测市场预测定性管理者的判断销售队伍的调查专家的意见远景预测定量当时分析相关性分析关键指标市场推论原始数据市场分析与市场预测市场推论预期的政府活动政策法规情况客户可能的态度转变社会情况的变化竞争者可能的活动市场调研资料的来源公司人员/经销商/其它相关人员第一手调查（直接调查）、第二手调查（买来）特别的报道（外部的来源）学术期刊或报告、专业的出版品、政府的出版品文献资料非盈利组织的报告消费者的报道行业内的资料来源、网际、网络在行动中要不断提升人员的绩效表现资源–活动–业绩资源–活动–业绩人员管理的工作循环与领导者的三种核心能力在追求与达成目标的过程中，领导者的工作循环绩效123诊断员工表现状态的标准知识经验技能信心承诺动机建立诊断员工行为表现的标准有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低可业绩表现否不确定？将任务分为更细致的活动没有自信，并且/或有动力是的没有是的这个员工现在的绩效表现是在可以接受的水平上么？什么项目可以？什么项目不可以？R1准备度状态的员工的指标R1准备度状态的定义：没能力、没意愿R1准备度状态的指标工作表现不够水准因工作而恐慌，对工作有疑问拖延工作、完不成工作不清楚方向、逃避或推卸责任有防卫心理、总是扮演受害者的角色没能力没意愿R4R3R2R1高中低R1准备度状态的员工的表现没能力且没意愿的R1准备度状态员工的表现有防卫心理，好辨且有抱怨、害怕失败拖延工作，或仅仅完成被要求的工作混淆不清，总是担心可能出现的状况挫败感，肢体语言表现出内心不安：皱眉、垂肩、后躺的坐姿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R2准备度状态的员工的指标R2准备度状态的定义：没能力、有意愿R2准备度状态的指标渴望、兴奋、专注、热情对新工作没经验经常性会表现出一定的能力感兴趣和积极响应，乐于接受建议没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R2准备度状态的员工的表现没能力、有意愿的R2准备度状态的员工的表现讲话语速快、言辞急促、激烈愿意接受任务，总是寻求工作或任务的明朗化仔细聆听，浅显的问题或回答总是点头，习惯于说“是的，我知道”之类的话行动快没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R3准备度状态的员工的指标R3准备度的定义：有能力、没意愿R3准备度的指标以前曾有过很好的绩效表现绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧第一次独立承担任务，缺乏信心和经验有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R3准备度状态的员工的表现有能力、没意愿的R3的员工的表现感到责任过重、工作量太大，犹豫或抵触，专注于可能发生的问题经常怀疑自己的能力，缺乏自我审视与尊重绩效太好好像会成为惩罚寻求增援，怂恿领导一直参有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R4准备度状态的员工的指标R4准备度的定义：有能力、有意愿R4准备度的指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低R4准备度状态的员工的表现有能力、有意愿的R4的表现能有效地利用资源，能负责各项工作乐于成为其他同事的资源能够听取不同意见并给与回应能分享创新的观念能按时/提前完成任务，报喜也报忧有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低领导者为实现绩效目标的行为分析支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈定义工作角色目标设定组织安排确定时间进度指导、控制CombinationsofBoth两者的结合领导者的行为要与员工的状态匹配S1S2S3S4关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系工作行为定义为员工定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制关系行为定义在进行双向沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈领导他人的能力不是与生俱来的领导者并不是天生就具有领导能力，领导者或一般人的区别在于行为的方式的不同与人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导者如何以及何时运用这些行为方式，是决定作为领导者能否成功的要素领导模式是可以复制及学习的建立以绩效为核心的领导模式1234关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系有能力有意愿有能力没意愿没能力有意愿没能力没意愿R4R3R2R1高中低告知式领导模式：高工作/低关系没能力没意愿R4R3R2R1高中低告知式领导模式为员工定义角色，以单向沟通为主提供任务的细节：是谁、是什么、何时、何处及如何由领导者作决定，一步步的指导，细密的监管并负责告知、指导、指示，并维持简单及明确的关系告知式领导模式：高工作/低关系苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking无效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing有效的推销式领导模式：高工作/高关系没能力有意愿R4R3R2R1高中低推销式领导模式为员工定义角色，双向沟通提供是谁、是什么、何时、何处、如何及为什么由领导者决策，解释决策并给予员工要求澄清的机会通过探询来确认能力水平，肯定员工的小小进步推销、解释、澄清、说服推销式领导模式：高工作/高关系操纵Manipulating说教Preaching防御