企业绩效管理与员工考评-xiaobaozuobb

：[e-mail]拥有庞大的管理资料库案例惠普的管理人员考核一、业绩评估项目•计划与组织能力（布置任务的方式）•领导力（善于提问、培养下属）•人员管理与培训（管人的时间30%50%80%）•用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）•公平公正性（员工考评反馈）•工作效率（会议的决议与执行）•工作质量（运用规定动作）•团队合作（不保留意见）•判断力（帮助分析方案）•工作环境（文件的保密）拥有庞大的管理资料库案例惠普的管理人员考核二、管理人员责任•管人比管事更重要，要拿出足够的时间去管人•员工是自己的内部客户，没有满意的员工，就没有满意的客户•站在公司的立场看问题，超越部门的小利益拥有庞大的管理资料库案例：惠普的绩效考核体制考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发拥有庞大的管理资料库案例思考1、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什么制定？2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？5、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方面的问题？拥有庞大的管理资料库第一节企业绩效管理员工绩效是企业效益的基础。从人力资源角度进行绩效管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。拥有庞大的管理资料库一、绩效管理的任务绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。如何建立合理的绩效目标，使企业的分工协作体系具有效率，是绩效管理的关键问题。为此必须合理把握绩效的性质、内容、以及实现途径。拥有庞大的管理资料库海尔：企业战略决定绩效目标计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链拥有庞大的管理资料库二、员工绩效的分析从人力资源角度进行绩效管理，关注的重点是员工能力的发挥状况;力图在既定组织结构与资源状况的约束条件下，通过改进员工的工作方式提高工作业绩。与此相应，对于员工行为规律的理解与利用，是绩效管理的特殊角度。拥有庞大的管理资料库评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例：联想员工季度考核表=f(SOME)上式中：P(peformance)绩效S(Skill)技能O(occasion)机会M(motivation)动机E(enveronment)条件拥有庞大的管理资料库实际操作：考核指标设计1、寻找备选指标2、分析可控条件3、描述成果形式4、确定量化标准5、规定完成时间拥有庞大的管理资料库实例营销人员关键绩效指标导出营销业绩体现：销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、毛利、毛利率工作投入考察工作时间、客户交往、签约数量、业务技能投入产出分析销售收入=工作天数X每天交往客户数X每客交往订单数X每单达成的销售量关键指标确认a.剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围）b.找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员工技能）c.制定考评指标拥有庞大的管理资料库三、绩效管理的重点员工绩效管理的重点，来自于在既有组织资源条件约束下，对员工行为方式施加影响的可能角度。其中引导员工预期、测评员工业绩、进行员工激励，是员工绩效管理最重要的工作内容。拥有庞大的管理资料库员工绩效管理的重点绩效预期管理绩效测评管理绩效回报管理绩效预期的作用绩效目标的影响绩效标准的调整绩效评价的公平性绩效测量的合理性绩效回报的规范性绩效回报的恰当性绩效回报的相关性绩效信息的可靠性拥有庞大的管理资料库案例：惠普的绩效考核体制考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发拥有庞大的管理资料库第二节工作绩效考评在绩效管理中，工作考评具有关键地位。所谓工作考评，是以绩效目标为依据，对一段时间内工作状况的测量与评价。考评的目的在于，促进责任主体明确目标，发现差距，分析原因，改进工作。拥有庞大的管理资料库案例成绩评价要不要做成绩评价？按什么标准做成绩评价？由谁负责做出成绩评价？用什么方法进行成绩评价？拥有庞大的管理资料库一、绩效考评的任务绩效考评的任务不仅是监督，而且是激励；即帮助责任主体加强实现绩效目标的动力与能力。进行绩效考评即是企业发展的需要，也是员工发展的需要；理解这一原则对于绩效考评具有根本意义。拥有庞大的管理资料库案例惠普的管理人员考核一、业绩评估项目•计划与组织能力（布置任务的方式）•领导力（善于提问、培养下属）•人员管理与培训（管人的时间30%50%80%）•用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）•公平公正性（员工考评反馈）•工作效率（会议的决议与执行）•工作质量（运用规定动作）•团队合作（不保留意见）•判断力（帮助分析方案）•工作环境（文件的保密）拥有庞大的管理资料库是否存在差距？存在什么差距？差距意味什么？绩效考评的任务寻找差距为什么出现差距？有哪些影响因素？是否有可能改变？分析原因措施的针对性措施的多重性措施的条件性制定措施拥有庞大的管理资料库二、绩效考评的难点由于绩效考评从寻找工作差距出发，而工作差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利益与员工利益的结合点，具有特殊的困难，需要从考评动机和考评方式两个角度加以处理。拥有庞大的管理资料库绩效考评的难点考评阻力的表现考评阻力的产生考评阻力的消除考评的阻力问题考评标准的刚性考评标准的认同考评标准的调整考评的标准问题考评的方式问题考评的主体与客体考评的信息与依据考评的信度与效度用考评干什么？以什么支持考评？考评能发挥什么作用？考评的使用问题拥有庞大的管理资料库案例惠普的考评文化惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。比尔-休利特拥有庞大的管理资料库评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例：联想员工季度考核表拥有庞大的管理资料库三、绩效考评的实践在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验；其中考评范围的划分、考评内容的确定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。拥有庞大的管理资料库案例惠普的绩效考核考核的依据考核的内容考核的方式考核的结果考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发拥有庞大的管理资料库考评方法比较示意图评价方法优点缺点排序法标尺评估法行为锚定法目标管理法关键业绩指标操作较简单执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序能够提供—种“锚”，使评价的误差降低有利于上下沟通，产生激励作用标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化人员过多则难以执行，可能造成考评不客观评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向。标准设计需要较高水平。确定目标时可能耗时过多。关键指标的选择和确定比较复杂。拥有庞大的管理资料库时间/职级人力资源部业务主管部门全球人力资源部一线经理10——11级二线经理12——13级高层职能经理14——15级副总裁15——16级新员工培训公司文化规章制度组织架构业务流程新经理培训如何面试员工给员工作辅导员工业绩评估计划方法与工具战略规划十步法老经理培训有经验的管理者领导质量小组管理流程质量成熟度非专业财务管理领导艺术销售学校销售流程销售漏斗