企业绩效管理中的问题与对策

企业绩效管理中的问题与对策随着我国计划经济体制向市场经济体制的转变和现代企业制度的建立，以及企业组织结构逐步完善，更多中国企业将目光投向自身的经营绩效，企业绩效管理在企业深化改革实践中占有了一席之地，并得到广泛重视和应用。企业通过推行绩效管理改革，对自身业务进行全面再造，从这个角度来说绩效管理的推行更像是一场企业自身演进的一场革命。在企业文化层面上，绩效问题成为企业上上下下关心的一件大事，通过讨论、培训、设计实施绩效管理体系，使得每一个员工重新认识企业，本身也是一次企业文化的再造。绩效管理的一项重要任务就是建立评价标准及选取指标建立指标体系。但是由于企业绩效评价是评价主体对企业经营状况做出的一种判断，因此，不同类型的企业，评价的具体内容和方法在不同时期有着动态的变化，从而加大了绩效管理的目标和管理体系的设计的难度。其次，一个组织在实践企业绩效管理的过程中，由于评价目的、评价对象各不相同，因此没有标准的评价模式，必须通过构建适应市场经济的、科学的绩效评价模式和方法，以实现企业的管理创新。本文将就绩效管理改革中的几个方面进行阐述。一、全员绩效评价模式的应用现代企业绩效评价是通过对每个人进行科学评价，实现人力资源的合理开发和利用，把个人目标、团队目标和公司的目标密切结合，通过提高每个人、每个团队（部门）的效率来实现组织的目标，在实现企业效益最大化的过程中，保证企业每个人的利益得到最大化的满足。所以，现代企业绩效评价模式是企业全员的绩效评价。每个员工都是被评价者，也是评价者。不仅是企业内部员工，甚至客户也要参加评价。全员绩效评价模式的基本思路是：上级、下级、同级、客户、自己及其他人员，都可以从不同的角度对被评价者进行评价，并赋予各项评价以不同的权重，最后确定出评价结果。但在实践中，我们发现操作层的企业员工更愿意关心自己的本职工作，他们认为企业的经营绩效更多的取决于决策层和执行层，所以在执行全员绩效评价时遇到了较大阻力。从企业的决策力的结构来看，企业的决策力可能全部集中在某个人或某几个人手中，随着企业规模的不断扩大，必然会形成决策权的层级划分，形成决策系统。我们所要做的工作就是让每个员工了解他们是决策系统中的一部分，将全员决策的思想贯彻下去。全员绩效管理还必须与责任中心管理相结合。企业绩效评价作为企业管理控制系统的一个重要子系统，其评价的内容和结果对有关各方的决策和行为会产生直接或间接的影响。在企业责任中心的基础上，可以有效建立绩效评估体系。责任中心包括：成本控制中心、利润中心、投资中心。（1）投资中心，是把有相对独立经营权的单位或部门分离出来，其经理所拥有的自主权包括：指定产品价格、生产量、产品生产性投资和生产方法、人员工作调度等。投资中心的经理可以控制除分摊公司管理费用外的全部成本和收入。（2）利润中心，是公司的主营业务的单位和部门。利润中心的任务是尽量多的获得收入，并控制合理的费用支出。收入来源于产品的生产和销售，在实践中多采用以“销售为龙头”的提法，以销售带动生产。这个责任中心——销售部门努力的程度决定了产品的销量，生产部门根据销量确定什么时间生产、生产多少。同时，产品生产和销售部门还要严格控制生产成本和销售费用，保证一定的利润水平。（3）成本控制中心，主要是后勤保障部门。参考企业的历史财务数据，核定标准成本量，进行成本与产销量变化的敏感性分析，单位耗用量的价格因素一般不做考虑，原因是价格因素取决于市场是不可控因素。通过确立责任中心，进一步明晰部门职能与岗位职责，使得每一个员工认识到自己在企业整体绩效中的地位和作用，促进了全员绩效考核的推行。二、企业绩效评价管理与员工报酬挂钩的实践操作绩效评价管理是企业管理的阶段性核心，是一种全方位、全过程的动态管理。在建立现代企业制度的过程中，我国的许多企业实施绩效评价的目的：一是如何增收节支，提高企业经济效益；二是如何设计和兑现员工的报酬，提高员工工作热情，增强企业凝聚力。因此，企业绩效评价管理必须与员工报酬设计挂钩，让企业绩效管理实实在在的与员工利益密切相关。我们将企业整体经营绩效评价的指标细分确立责任中心的考核指标；再根据责任中心的工作流程和岗位工作规范制定岗位评价指标，并按照岗位评价指标进行岗位考核；岗位考核的结果直接构成员工绩效报酬评定的依据。在绩效考核工作时必须注意以下几个问题：（1）考核应把可量化的企业绩效指标转化为：企业内部工作流程、员工的岗位操作规范的行为目标，并且行为的结果必须可以考察、检验；（2）考评指标的选取，应采用有代表性的指标，同时要结合企业的经营战略，不同的战略管理阶段的代表性指标是不同的，比如处在企业的成长阶段，主要关心的指标包括：销售收入的增长率、市场占有率、存货成本费用率等直接相关指标；（3）考评的量化指标不易过多，考评的内容不易繁杂，实践证明，员工对复杂的考评活动有抵触情绪，从其行为的心理因素分析，员工不愿意处在被动管理的地位上，繁杂的考评项目往往加重员工的心理压力；（4）绩效考评与员工报酬挂钩的目的是通过物质激励提高员工积极性，促进企业发展，实践中万万不可本末倒置让考评工作影响员工士气；（5）绩效报酬设计具有动态性，绩效报酬一旦设计好形成制度就不宜再作改动，以维护企业制度的权威性，这就要求设计时一定要考虑未来的影响因素，注意设计方案的弹性。“弹性”的把握是十分困难的。企业发展的未来充满了不可预知性，具体体现在，市场的竞争对手多寡、实力的强弱，供应商提供的原材料的价格、数量、时间，产品的市场需求量究竟有多大，宏观政策、法律环境、劳动力市场的供求状况等等诸多的变量。我们在实践运作中，一方面根据企业掌握的历史数据预测未来的量化指标的参照值，另一方面收集大量的信息对未来的企业内外环境进行分析，对量化指标的参照值做出调整、修正。为了得到员工的支持，我们将上述指标的参照值、修正值以及调整依据完全开放，为了更进一步鼓舞士气，指标确立应采取较悲观的决策，适当调低指标要求。员工参与绩效报酬设计，是方案可操作的必要保证。经营者与员工之间也是一种委托—代理的关系，基于这一点，绩效报酬方案也是一种契约。既然是契约关系，那么契约的达成必须是双方意见表达一致，方案的制定过程实质上是经营者与员工之间的“讨价还价”。前面所述指标公开化的目的就是减少缔约双方信息的不对称的程度，适当降低交易成本，促成缔约，提高效率。至于企业员工和经营者之间的风险承担与利益分享取决于双方谈判的结果。三、企业绩效评价模式和方法的选择和运用同其他管理一样，在市场经济条件下，企业绩效管理一般没有固定的模式，必须根据每个组织的实际情况及需要来确定。企业绩效评价主要是财务指标和非财务指标评价。财务评价是一种较为普遍的做法，但由于财务报表的编制具有相当的弹性和人为因素，往往不能真正的反映企业的绩效，企业财务数据只能作为绩效评价的基础。而非财务指标的独特性在一定程度上弥补了财务评价的不足，更适合于现代竞争的经营环境，有利于完整的考核企业管理人员的业绩，防止企业的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。目前，大量非财务指标评价得以运用，其中“平衡记分卡”模式得到推崇，该模式提出一套系统的评价和激励企业绩效的方法，共有四组指标组成，包括财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与成长。其中，顾客满意推动了其他各组指标的顺利完成；高效的运作过程保证了高水平的顾客满意度；而持续的改进则提高了组织的运作绩效。在实践过程中，我们还发现“平衡记分卡”模式更适用于学习型企业组织，并与知识管理结合紧密；而在知识密集程度较低的中小企业当中，财务指标和岗位工作规范指标和工作流程性指标更容易接受，效果更加显著。为了实现可持续发展，企业还需要从学习成长角度对员工进行培训指导，使员工认同企业目标，并达成共识。在评价方法上，通过建立数学模型，把定性问题定量化，复杂问题简单化。一般可以采用模糊综合评价法和层次分析法解决一些较为复杂的问题。如果企业情况调查结果清晰，专家与企业经营者对企业情况认识充分，则一般采用专家评审法。这种方法虽然是主观评价方法但是效果却很好，分析其原因主要是一方面在专家与经营者讨论的过程中，专家的调研比较客观的反映了企业的经营状况，有助于经营者经营战略的调整和企业绩效评价管理的整体推进；另一方面，专家可以根据企业经营者的经营理念、价值标准等主观因素全面的了解企业战略，有助于专家对企业进行诊断。企业绩效管理尽管只是企业管理系统的一部分，但在考虑绩效管理体系时必须站在战略管理的角度，自上而下的层层落实；这与自下而上的岗位绩效管理——责任中心绩效管理——企业价值绩效管理对应起来形成两条线索。四、企业绩效管理的进一步发展趋势企业绩效管理目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要不断的尝试和检验。只有切合企业具体情况，不断地进行管理创新，才能提高中国企业的整体管理水平。我们认为绩效管理进一步发展的趋势在于，注重战略管理与设计技巧相结合；注重价值管理与学习型组织培养相结合；注重企业阶段性绩效与企业长期可持续发展相结合。总之，一定要将企业绩效管理看作是一个动态的系统工程，充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。