公司营销管理模式设计方案

1宁波华能营销管理设计北大纵横管理咨询公司2002年2月营销战略营销组织营销管理销售管理营销相关流程华能营销职能的宗旨与主要任务2006年水泵销售额达到4000万美元，目标市场占有率达到3%-4%工具销售额达到2000万美元，目标市场占有率达到5%通过市场规划与销售活动，及时发现和满足目标客户群需求，以实现公司业务目标使命目标宗旨水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000市场占有率：MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：前五名巩固期年递增率=15%水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场非洲（10%）400万美元中东（30%）1200万美元东南亚（35%）1400万美元南美洲（20%）800万美元其它（5%）200万美元销售目标分解（一）东南亚：2006年销售目标:1400万美元02030405快速增长期年递增率=63.5%39264210501212061400中东：2006年销售目标:1200万美元巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=55%3755829001040061200巩固期年递增率=15.5%销售目标分解（二）南美：2006年销售目标:800万美元非洲：2006年销售目标:400万美元02030405快速增长期年递增率=155%4611730034706400巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长期年递增率=305%3715060069306800巩固期年递增率=15.5%工具目标体系2006年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量的七成）品牌知名度：前十名3％目标市场约5亿工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（25%）500万美元南方4国（30%）600万美元其它（10%）200万美元欧盟（30%）600万美元泰国（5%）100万美元工具销售目标分解印尼：2006年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%5015030046006500泰国：2006年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020工具销售目标分解南方4国：2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟：2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600产品——Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis已有产品线家用泵：MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）潜水泵中低价位中东、东南亚已有市场Marquis新产品线家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵中高价位中东、东南亚、南美、非洲及其它区域Pedrollo产品线家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等高价位全球140个国家产品——Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品中东缺水地区，水泵消费量巨大，用户具备相当的购买力MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）其它……家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感MQDP-125MQS-130MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）其它……家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定产品——WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL已有产品线DIY系列：充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电动工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚已有市场WAL新产品线专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等•切割类：云石机、金属切割机等•研磨类：角磨、砂光机等专业电动工具中等价位DIY系列低价位专业电动工具以东南亚、南美为主DIY以欧盟为主MAKITA产品线充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位全球市场产品——WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品东南亚（印尼、泰国）南美4国专业电动工具市场，低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等•切割类：云石机、金属切割机等•研磨类：角磨、砂光机等欧盟DIY市场巨大，存在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列DIY系列产品渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）华能经销商二、三级终端独家代理华能经销商终端多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年2005年2010年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发华能水泵工具经销商终端共用渠道华能工具经销商终端混合渠道水泵经销商水泵工具经销商2002年2004年2006年华能工具经销商终端水泵经销商专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络华能经销商二、三级终端管理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措：1.注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。2.考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。3.考察其经营项目，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。4.考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。5.业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。6.其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。7.考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。8.经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价。9.考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。10.考察经销商对华能产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道1.举措2.做好经销商的信用调查工作。3.争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。4.进行华能产品的经销商教育，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输华能文化。5.制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。6.每年的1—4次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。7.考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化华能产品在市场的渗透率。渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措1.销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了华能产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。2.利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。3.经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。4.经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。5.顾客，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措1.减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；2.由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。3.变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用客户类型分类标准（水泵）分类标准（工具）管理手段核心经销商年平均交易额50万美元以上，资信状况佳年平均交易额50万美元以上，资信状况佳紧密型合作、销售奖励、服务优先、根据信用状况提供适当信用普通经销商年平均交易额10—50万美元以下年平均交易额50万美元以下一定的销售奖励、服务优先品牌战略：华能采取多品牌战略选择原则选择原因优势弱势成功品牌案例建议多品牌产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低•品牌与产品及其特性高度统一•避免“株连风险•多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；•多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大•今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌•宝洁多个品牌建议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略.因为：水泵与工具产品的关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌单品牌技术进步快，产品更新换代周期短选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品•品牌资源投入比较集中，品牌成功率高•已成功品牌资源得到共享单品牌与主品牌关联性强，一旦其中一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大海尔各种家电产品、整体浴室均采用同一品牌企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略品牌价值定位:Marqu