制造业绩效评价与激励模型-子公司年度绩效评价--jinhong74

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料制造业绩效评价与激励模型（一）——子公司年度绩效评价绩效评价与激励对于绝大多数企业来讲都是一项困难的工作，开展绩效管理工作很容易，但是取得预期的效果却很难。笔者近几年一直在试图理解造成其中困难的原因并探求应对这些困难的方法，希望能够做出一套适用于制造行业的绩效管理操作模型，提供企业经营者参考。在《制造业绩效评价与激励模型》系列文章中，计划包括以下内容——子公司（或利润中心）绩效评价、部门经理绩效评价、员工绩效评价、宽带薪酬设计以及股权激励方案。由于绩效评价、薪酬管理、激励机制是企业绩效管理工作中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存，互为因果。因此，绩效评价与激励模型中将把上述内容结合在一起进行讨论。本篇《子公司年度绩效评价》主要探讨集团公司对子公司进行绩效评价，或者公司内部对下属利润中心进行绩效评价时使用的指标模型。在这里我借用了平衡记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面均衡考核子公司经营发展能力的思维方式，同时借鉴了关键绩效指标的选择方法。但必须说明的是：这仅仅是一个绩效评价模型，不包括战略管理环节。众所周知，平衡记分卡是一件战略管理和战略执行的工具，而不是仅作为绩效考核工具存在的。我非常认同平衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，但是我也同时认为平衡记分卡战略管理对于我国绝大多数企业而言，在目前这个时期并不适用。由于历史原因，我国的企业在战略管理方面起步较晚，目前大多数企业并没有真正意义上的战略管理。企业的战略目标往往仅是高管层心中的一个长期愿景，并没有与之相应的战略目标论证分析、资源配置计划以及战略实施方案，那么使用平衡记分卡这个战略执行工具将战略实施方案分解为各层面人员的年度目标，依据年度目标设定关键绩效指标，然后再根据战略目标的变化情况每年调整关键绩效指标等一系列工作根本就无从谈起。在《制造业绩效评价与激励模型》中，我刻意绕开了战略管理环节并不是因为它不重要。恰恰相反，我认为战略管理是企业专业化管理的必要组成部分，但是就我国目前大多数企业的战略管理现状而言，暂且回避战略管理环节可能是绩效管理人员更现实的选择。没有战略目标作为引导的绩效管理是注定是盲目的，仅仅以短期收益目标为导向的绩效管理是一定是短视的，但是只要企业的管理水平处于不断提升的过程中，就总是比一直消极地观望和等待可能取得更多的成就。关于绩效考核的方法论有许多种，无论是平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360º度考核方式……这些代表了先进管理思想的实用技术都曾经对于提升中国企业家的认识水平和管理水平起到了莫大的推动作用。但是当绝大多数企业家学习并接受了这些先进的管理思想之后，却很少有企业真正能够做到通过实践这些方法论取得了预想的效果。最常见的情况是——原本预期应该使企业绩效获得到明显业绩增长的实用工具，不知为什么在自己手中最后又演变成了一种绩效考核的形式而已。我认为目前所有的绩效管理方法论所阐述的都是一种思维方式，也就是说它们分别站在不同的理论模型中讲解“应该从什么角度进行考核”以及“应该考核哪些内容”的问题，但是都没有说明“具体通过考核哪些指标可以引导出管理者需要的管理目标”以及“这些考核数据怎样低成本获得”的问题。也就是说企业管理者手中缺少一套可以将先进理念与实际工作有机结合在一起的操作工具。希望《制造业绩效评价与激励模型》可以起到抛砖引玉的作用。以下绩效评价模型主要是从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面对子公司的绩效进行综合评价。这四个指标类别之间的关联性在于：财务指标是企业最终的追求和目标；要想达成财务指标，提高企业利润水平，就必须以客户满意为中心；要想提高客户满意度，就必须加强自身建设，提高企业运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应能力；而提高企业营运效率就必须提升企业及员工的学习与创新能力。于是这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。一、财务评价指标汇总表：企业的全部绩效导向就是投资回报率或者净现金流，因此，在对子公司（或独立利润中心）的绩效评价当中财务指标的权重是最高的，一般设定为70％左右。以产品差异化战略取胜的公司财务考核指标的权重偏低一些，创新能力指标权重偏高；而以成本领先战略取胜的公司财务考核指标权重则偏高一些，学习与发展指标权重略低。对于以下各财务指标分别占据的权重，绩效管理人员需要根据被考核公司的具体情况进行设置，原则是重点需要改进的指标权重偏高，但是也必须同时兼顾各项指标之间的均衡性，避免出现为了刻意追求个别指标的改善，付出总体利益受损的代价。例如：如果片面追求销售收入增长，则有可能导致应收帐款（票据）大幅增加，原材料库存大幅增加，营运资金需求量增大。假如这种情况在事先未被充分预计的话，公司现金周转就有可能发生困难，甚至可能会出现因缺乏足够的现金无力支付各种到期的账单及其他应付款的情况，给公司营运造成危机。因此，财务指标设置是一项要求专业性及综合判断能力很强的工作，必须由总公司专业财务管理人员根据高管层的发展意图以及各子公司的营运特点进行全面地权衡和选择。如果子公司（或利润中心）的财务指标任由总公司的人力资源负责人凭借朦胧的概念和直觉进行设置，这将是对企业非常不负责任的行为。关于财务部与人力资源部在此项工作中的合作分工问题，详见前文《绩效考核与财务管理的关系》。财务评价指标汇总表：指标计算公式说明股东投资回报率净利润÷股东权益衡量被考核单位综合业绩质量总资产报酬率净利润÷总资产销售收入增长率（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入净利润现金含量经营活动现金流量净额÷净利润净利润率1－产品成本率－营业费用率－管理费用率－财务费用率－营业外费用率－所得税费用率（产品成本率＝主营业务总成本÷销售收入营业费用率＝营业费用÷销售收入管理费用率＝管理费用÷销售收入衡量被考核单位成本控制状况财务费用率＝财务费用÷销售收入营业外费用率＝营业外支出÷销售收入所得税费用率＝所得税÷销售收入）总资产周转率销售收入÷总资产是否能够有效利用现有资源流动资产周转率销售收入÷流动资产固定资产周转率销售收入÷固定资产应收账款周转率销售收入÷应收账款存货周转率销售收入÷存货总额应付账款周转率销售收入÷应付账款营运资金积压期间应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数财务杠杆效果股东投资回报率÷总资产报酬率是否有效利用了财务杠杆工具速动比率速动资产÷流动负债人均产值总收入÷总人数衡量人员产出效率人均税后净利润税后净利润÷总人数注：1、以上计算需要的数据全部可以从《资产负债表》、《损益表》、《现金流量表》中获得。2、财务报表在用于绩效评价之前，必须由财务人员将其调整成为反映公司真实经营成果、财务情况、现金流水平的会计信息。3、关于使用上述财务指标进行绩效评价的理由及操作要点，详见前文《公司绩效评价指标设计及解析》及《部门绩效评价指标设计及解析》。4、在《子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表》中各项财务指标的配分、指标基准值、分值界定方法等，均需财务管理人员根据被考核公司的实际情况及发展目标酌情确定。5、《子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表》实例，请见（附表1）。一个企业如果过于侧重对子公司财务活动的评价，将引导子公司重视短期经营活动以及维持短期的财务成果。这样的的绩效评价体系，对于引导和评价子公司投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来长期价值的行为是远远不够的。因此，非财务指标成为体现管理层绩效和公司发展前景的重要导向工具。财务指标与非财务指标相结合的测评方法定位于充分体现企业的价值创造过程，在追求财务绩效的同时，突出无形资产对企业成功竞争的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。二、客户评价指标汇总表：指标计算公式说明数据来源本年度销售收入销售总额衡量总体销售情况财务部平均毛利润率毛利润/销售总额客户平均销售额销售总额/客户数衡量客户总体销售质量财务部市场部客户平均利润率利润总额/客户数A类客户的购买份额A类客户的销售额/总销售额衡量大客户销售质量A类客户的毛利润份额A类客户的毛利润/总销售毛利润客户增长率今年客户数/去年客户数衡量客户增长速度市场部客户流失率全年流失客户数/全年客户总数衡量客户流失情况（主动放弃的客户除外）客诉/客退率（客户满意度）客户投诉批次/交货批次见市场部统计的《客诉/客退总览表》市场部质量部注：《子公司（或利润中心）年度客户绩效评价表》实例，请见（附表2）。三、业务流程指标汇总表：指标说明备注数据来源按时交货率准时交货批数/总交货批数衡量生产流程是否有科学完整的计划性市场部制造部成品库存额增长率（今年库存额－去年库存额）÷去年库存额管理措施执行力定期检查是否认真落实了绩效管理制度、质量管理制度、财务管理制度等重要管理措施。衡量被考核单位是否认真落实了总公司的管理举措人力资源部产品批次合格率产品合格批次数/产品总批次数批次合格标准见质量部《产品检验规范》质量部质量事故率质量事故发生批次/当年总生产批次参照《质量事故管理办法》界定质量事故资质认证年检不合格率例如《ISO体系认证年检总结报告》中：不合格项/被考核项目总数衡量公司业务流程的规范性安全生产人身安全及重大设备事故发生次数安全事故界定见《公司安全生产制度》。后勤保障部注：《子公司（或利润中心）年度业务流程绩效评价表》实例，请见（附表3）。四、学习与发展指标汇总表：为了控制子公司在财务指标引导下出现急功近利的行为反馈，企业需要在绩效评价系统中加入面向未来的学习与发展指标，引导子公司经营层关注企业的长期生存能力。例如研制和生产新产品投入市场，并花费一定的成本建立市场份额，这对于提高子公司的后续发展能力至关重要；另外，有针对性地开展员工业务及素质培训，对于优化业务流程，提高客户保持力，建立学习型组织等方面将产生良好作用。以下这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，但是一旦下列指标得以顺利实现，将明显改善子公司的财务业绩。学习与发展指标汇总表：指标计算公式说明数据来源科研经费投入比率科研经费投入/当年销售收入科研经费投入中不包括固定资产投入财务部新产品销售额增长率（今年新产品销售额－去年新产品销售额）/去年新产品销售额衡量公司新技术的市场化和营销能力新课题计划完成率实际新课题完成数/计划完成项目数衡量公司的研发能力科研计划部新课题完成增长率（今年新课题完成数－去年新课题完成数）/去年新课题完成数骨干等级以上员工保留率绩效考核成绩在4级以上员工保留数/年初数衡量优秀员工、骨干员工的保留能力人力资源部中级员工保留率中级职称的员工保留数/年初数衡量中级员工满意程度员工流失率自动离职员工/员工总数衡量员工对公司的满意度员工平均培训课时全年培训总课时/员工总数衡量员工全年在多大程度上接受培训员工接受培训比例全年接受培训人数/员工总数注：《子公司（或利润中心）年度学习与发展绩效评价表》实例，请见（附表4）。为了企业能够实现长期发展目标，我们必须重视财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标之间的平衡性。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有各方面都得到改善，企业的长期生存和发展目标才有可能得到实现。因此，这四个类别应该一视同仁，协调改进，否则“短板”势必将制约企业的未来发展。在绩效评价工作中还需要注意以下几点：1、子公司（或利润中心）的年度绩效评价指标必须严格逐一分解到下属各部门的关键业绩指标中去，这样当子公司的业绩状况出现背离时，经营者对于造成指标背离的原因便于及时追溯。2、对于各个指标的定义术语、基准值、分值界定方法等需要组织相关人员进行充分讨论，明确界定各指标评价含义，避免在使用过程中出现理解上的歧义。3、绩效管理人员需要通过对被考核公司的历史数据进行细致分析，并根据子公司现状及高管层的战略发展意图设置各项考核指标