包政老师：企业营销管理

1企业营销管理序言：营销是一项职能从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知道中国的发展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿灿的眼神。同时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。改革30年，使中国人有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足以支撑未来几十年的发展。然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。只能凭借着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影，依然是营销界的基本写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭不断。面对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，我们需要反思，依靠企业营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时代。德鲁克认为，“自1950年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得到恢复，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项核心职能”。1、企业的核心职能市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。我们过去的成2功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生产和销售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周而复始。配合这个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻找卖点或诉求点，以及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。任何表面文章都会失效，随着竞相模仿、迅速失效。市场营销的结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。随着企业规模的不断扩大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于“零”乃至“负值”。可谓“肥胖不是强壮”。整个企业难以维持盈利性增长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。面向未来，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业和顾客”的深层联系。依靠内在的组织职能，获得持续的发展；并随着环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织结构，增加新的职能或功能，赢得长期的发展。营销就是这样一种核心职能，就是在这个过程中被派生出来的核心职能。当我们深入到“企业职能”层面思考时，会发现教科书的“营销教义”以及“生产观、销售观、营销观”，并不是来自于实践，似乎是思辨逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重新审视企业的实践，深入到营销职能层面，了解一下营销究竟是一件什么事情。以此来突破教科书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实的营销误区中走出来，无法在事实层面上进行深入的讨论，建立真正意义上的营销体系；只能在价值层面上褒贬过去30年的营销实践，任凭感情去驾驭我们的理智，于事无补。32、大量生产的职能西方世界的发迹，是从确立“大量生产方式”开始的。随着家庭手工业的发展，以及工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工”的道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件事情的两个方面；规模越大越需要分工精细，分工越细越能扩大规模。两者相互作用，推动着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资本的杠杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本，所谓“以机器代替人力”，形成了最初的大量生产方式。可以说，大量生产方式伴随着“工厂制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，是大工厂创造价值、维持生存的核心职能。如同营销是现代企业创造价值的核心职能一样。大量生产不是“生产导向观念”或“无视市场需求观念”的产物。人类社会从“自然分工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为了交换，换取价值或自己所需要的东西。因此，每个生产者，为了使自己生产的东西能够换取更多的价值，必须了解别人的需要，尽可能做出准确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要了解市场需求。大量生产的典范，亨利·福特说过“大量生产必须以大量销售为前提”。这一点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场”的情况下也不会改变，谁也不会无视需求、生产别人不需要的东西。按需生产，天经地义。只有营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会的新发现或新观念。4可以肯定，教科书简单明了的“营销观念”，强化了我们这个时代的市场意识和顾客意识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当我们深入到“营销职能”层面上的时候，当我们希望建立营销功能体系的时候，却不知所措。3、大量生产的悖论真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生产方式本身，而不是生产者有无“按需生产”或“以销定产”的观念。随着规模化竞争，导致市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的，也是必要的。当年日本汽车市场已经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩大产量，就是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导致市场规模或容量进一步扩大；这又为生产职能的强化、企业的成长提供条件。可以说，企业必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而市场需求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐渐扩大并深化。这是历史，无人可以超越历史。所有企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场之前，生产者即便知道供求关系会发生逆转，也不可能放弃规模化生产的努力。在这方面，除了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自己的产品找到销路；依然有机会强化生产职能、降低成本；至少有机会打败对手，夺取更多的市场份额。比如，亨利•福特就是这样，在大量生产的基础上，继续强化生产职能，努力在1908年开发的“T型汽车”上寻找出路。终于在1913年，创立了“流水生产方式”，实现了“一分5钟一辆汽车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了市场的容量，使汽车进入寻常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入自己的版图。大量生产方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要职能或价值创造手段，如丰田汽车生产方式。甚至在一些领域或行业中，生产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量生产背后的技术基础，发生了很大变化。可以断言，大量生产作为一种职能，并不会被市场营销职能所取代。生产职能和营销职能，两者并不对立，共同构成企业的整体竞争能力。营销教科书简单地把“生产观念”和“营销观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。4、销售职能的形成一个不可否认的事实是，今天我们这个时代，是大量生产历史的延续。没有大规模机械化生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困的状态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高了消费者的市场地位，及其需求乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧，供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是事实。企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的，他们不会简单地“按需生产”或“按需开发”。在竞争相持阶段，事情更是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模生产技术基础，响应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来成本费用的增加。只有到了“简单的方法”也不管用时候，或者消费者愿意为自己的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得可能。6企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地响应不断变化的需求。这是不言而喻的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀，谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们的欲望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或不那么理性。人们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。从而，给了“销售职能”发育的机会，企业可以通过“销售”这种最为简单有效的手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾”。4P策略，迎合了生产者的客观需要；也使生产者以为依据消费者或顾客的需求，制定相应的策略，就是“营销”或“营销策略”。因此，沿着麦卡锡的4P策略，一路走来、直到今天。大家包括所有商学院的师生，都以为我们已经进入了营销时代。结果正眼看看现实，令人震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越来越恶化。各种手段无不用其极，从“4P策略”到“4P大战”，从产品大战、包装大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大战，演绎到舆论大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心理学成果误导消费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分竞争行业，情况就是这样。对此，我们无论如何不能冠以“营销时代”的称号。5、营销职能的必要在“供求关系逆转”的条件下，摆在福特或大量生产者面前的是这样一个难题：如何在持续提高整体运作效率的同时，持续提高响应市场预期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲望的同步强7化，这个难题显然不可能依靠4P销售策略解决。相反，沿着销售策略的路径，走到头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力，必然陷入两难境地：要么维持现有生产结构，则无法响应市场的预期变化，失去市场；要么响应市场的预期变化，则无法维系现有生产结构的稳定性，丧失效率、丧失盈利的能力。这是大量生产方式背后“财富观”带来的缺陷，经济学家萨伊和熊彼得，早就意识到“规模经济”的局限性。一再强调，企业家的创新精神，以及创造性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的市场需求上去，创造一个完全不同的企业，是创造财富的主要方面和本质原因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深化，以及争夺市场要点的持续变化，一味地追求生产效率，尤其是依靠专业化分工条件下的“规模经济”手段，获取利润和财富。亚当·斯密开创的时代，即单纯依靠规模化生产、谋求财富的时代已经结束。可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去承受以往历史的后果，包括“做大导致做烂”的历史后果，只能立足现实去解决这个难题。换言之，我们只能在大规模生产方式的基础上，解决这个难题。使大规模生产的企业，可以动态地处理产需之间的矛盾，至少比竞争对手更能平衡产需关系。为此，企业需要派生出新的职能，这就是所谓的“营销职能”，来平衡产销矛盾。尽管我们还不知道营销职能的全部内容，但是，它的本质特征一定是“深化顾客联系”。6、营销职能的派生戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产制造技术。戴尔的努力，8绝大部分是在“生产领域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行的。只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程”对接。由“备货生产方式”，转变为“订货生产方式”。戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技术处理订单，把订单分解为组配件，以及生产加工指令，包括组配件的品种、规格、数量和交期。下达到各“专业化工厂”和“组货部门”执行，然后再把完工后的组配件，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑，直接交付给最终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂师“按照药方、抓取各味中草药”，并没有什么神秘之处。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝大部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现存的东西。戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新；生产领域只是手段和成本，不是成功的根本原因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一个目的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要求，建立与最终消费者的联系，提高响应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性化”前提下，消除规模化生产的固有障碍，提高“交货速度”和“生产效率”。戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并没有什么区别。而且，戴尔在生产方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两者的区别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规模经济思想”的制约，认为关键是“克服销售障碍”；戴尔把决定成败的关键命题，锁定在“直接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深化顾客联9系”上。戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花了多少代价，生产出多少东西；而在于消费者认为是否有价值，或愿意花多大代价。消费者在支付代价之前，一切滞留在生产者手中的产品都是成本、花费和负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需求的，市场需要“更便宜的东西”；不能假定通过各种策略手段，就能实现有效销售。一旦发生大规模的积压和存货，必然导致企业崩盘或衰亡。戴尔公司的成功，在于跨越了“流通领域”，直接与顾客建立联系；打通了从生产到流通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成为多