太和顾问物业行业绩效管理培训讲义

物业行业绩效管理培训物业行业绩效管理培训太和顾问太和顾问太和顾问太和顾问20102010年年44月月1313日日1目录一物业行业纵览二什么是绩效管理三绩效管理方法介绍2物业行业现状物业行业现状与前景与前景目前全国实施物业管理的房屋面积已超过百亿平方米覆盖率接•物业行业现状目前全国实施物业管理的房屋面积已超过百亿平方米，覆盖率接近50%，物业管理带来的增加值逐年上升，部分一线城市的物业管理增加值已占当地GDP的2%左右，在推动国民经济经济增长和增加就业方面都发挥了巨大的作用，物业管理作为一个新行业和增加就方面都发挥了大的作用，物管理作为个新行有着不可估量的发展前景。然而我国对于刚起步的物业行也来说也是不可避免的存在一系列问题阻碍其发展。•物业行业前景国民经济的持续增长将为物业行业的发展提供广阔的空间经国民经济的持续增长，将为物业行业的发展提供广阔的空间。经济发达国家的经验表明：当人均GDP超过800美元之后，人们对住房面积的需求将持续增加，居住质量将快速提高。目前，我国城镇居民住房严重短缺的问题基本解决。居民住房需求进入面积增加与质量提高并重，从单纯的生存型需求向舒适型需求转变的阶段，在今后很长的一段时期内提高居民住房质量将是人民消费的热点，将强有力的刺激以住宅为主的房地产业的发展，房地产业的蓬勃发展和现有城市中近60%物业管理没有覆盖的面积将为业的蓬勃发展和现有城市中近60%物业管理没有覆盖的面积将为未来物业行业的发展提供广阔的空间。3物业行业按面对客户分类物业行业按面对客户分类•商业物业指用于办公、商业活动、文体活动的物业。如办公楼、商铺、酒店等。•居住物业指住宅小区、单体住宅楼、公寓、别墅、度假村等用于居住目的的物业。•工业物业指用于工业生产活动目的的物业，如厂房、仓库等。4物业行业业务类型物业行业业务类型业务类型1全委托管理物业行业业务类型业务类型2单项专业服务业务类型5物业管理顾问业务类型3前期管理业务类型4专业培训5物业行业价值链分析物业行业价值链分析物业服务阶段价值传送资产经营阶段：价值创造项目拓展阶段价值选择项目包装策划市场宣传推广项目招租项目运营维护物业服务阶段：价值传送资产经营阶段：价值创造服务提升寻找潜在价值的营潜在项目定位研究获取资产管理权项目拓展阶段：价值选择装策划传推广维护运资产管理权一级职能项目拓展资产经营物业服务•市场策划•风险管理•项目拓展二能•租赁管理•品牌管理•物业管理•工程管理客户服务•项目拓展二级职能•客户服务•保安管理6太和顾问认为物业管理企业正面临三大转型太和顾问认为物业管理企业正面临三大转型战略转型业务管理经营管理现在国内大部分物业管理企业的发展主要依托于集团公司内部的地产开发资现在国内大部分物业管理企业的发展主要依托于集团公司内部的地产开发资源，管理水平普遍较低，还处在业务管理阶段，即使是管理水平较高的企业，在业务拓展和经营管理上的能力也和国际较优秀的企业存在一定的差距。物业管理企业未来的战略方面，必须要加强经营能力的建设，以不断拓展业务领域谋求公司更快的发展领域，谋求公司更快的发展。管理转型劳动密集型管理密集型由于国内物业管理企业起步较晚，虽然发展速度较快，但管理水平明显不高，保安、保洁、工程类操作人员大部分还是由企业自己管理，造成人员冗繁。也因此国内物业管理公司几乎都是劳动密集型企业。物业管理企业未来必须要加强管控方面的建设以管理输出为主增强企业的竞争力谋求公司规要加强管控方面的建设，以管理输出为主，增强企业的竞争力，谋求公司规模发展。能力转型经验管理标准化管理能力转型公司现有的管理人员大都是从基层发展起来的，由于丰富的行业经验，习惯于管理过程，而不是关注结果的沉积。随着公司的规模的扩大和服务专业化的要求，服务的标准化模式尤为重要，也是公司向外扩展所必须具备的基本要求，服务标准化模式尤为要，是公司向外扩展所须具备本竞争力。物业行业人力资源存在的问题物业行业人力资源存在的问题人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以没有系统的人才规划体系然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。人力资源规划具有很大的价值，但目前物业管理企业大多忽视了这一环节，因而没有形成系统的长远的人力资源划体系而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战招募和培养有竞争力秀才缺乏与现代市场经济适应的有效略和发展规划相脱节。争力的优秀人才经济适应的有效的激励体系物业行业人才要求属于复合型人才，需要精通地产、工程、商业、零售等多种专业，我国物业行业发时间短相关人才培养当前许多物管企都有健完善与代市场经济发展时间短，相关人才培养不足，如何招募有竞争力的优秀人才成为人才成为人力资源管理难点。企业内部的培训多流于形式活应付没有和公的发展过够对当前许多物业管理企业都没有健全、完善与现代市场经济相适应的激励机制，很多还处于偏向单纯的物质激励的阶段，没有做到用情留人、用心留人。一个企业没有行之有效的激励机制，很难激发员工的工作潜能和提升他们的进心当他们自身的发望长期受挫时就会致人才付，没有和公司的发展过够，对人才的培养效果不明显。取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才严重流失，也限制了企业的扩张速度。8目录一物业行业纵览二什么是绩效管理三绩效管理方法介绍9健全的人力资源体系健全的人力资源体系公司发展战略公司发展战略人力资源战略组织结构组织职能人力资源规划职位设置组织流程能力素质模型招聘管理职位设置工作分析能力素质模型培训管理招聘管理职位评估职位等级矩阵关键业绩指标业绩考核人员配置薪酬福利管理职业发展管理职业发展管理什么是绩效管理什么是绩效管理为什么要进行绩效管理绩效管理的意义从企业战略分解来看，企业的目标只有形成一致，才能形成合力，更好地完成企业的目标。各部门目标不一致，力量分散各部门与企业目标一致，形成合力12绩效管理定位保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励过规范化的绩业绩管体系应当作为物质激励有效管理手段通过规范化的业绩目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管能力和成效促业绩管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，昀终实现组织整体工作方法和作绩效的提升战略实现的作用调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。法和工作绩效的提升。13目录一物业行业纵览二什么是绩效管理三绩效管理方法介绍1、绩效管理体系介绍1、绩效管理体系介绍2、指标体系设计3绩效管理办法3、绩效管理办法14绩效管理基本原则绩效管理基本原则战略一致原则战略致原则绩效管理与考核的宗旨是更好地实现企业战略多元激励原则关键绩效原则企业战略绩效管理与考核过程与结果，体现多种形式内容的激励依据80：20原则，针对关键绩效进行管理与考核绩效管理与考核原则公平公开原则种形式内容的激励管理与考核分级分类原则经济性原则建立公平的绩效管理与考核的规则，考核程序实行公开针对不同组织层级、职位员工，实行有针对性的考核以合理的管理成本投入，取得较满意的绩效管理效果建立符合公司发展要求的业绩管理体系是绩效管理成功的根本业绩管理从计划、过程指导、定期评估到业绩回报，以实现动态的业绩管理组织目标组织目标业绩计划：绩计划活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始业绩实施与管理：业绩反馈面谈：业绩实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。时间：整个绩效期间业绩反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时业绩管理体系业绩考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整绩效工资发放薪酬调整、绩效工资发放、培训16绩效考核实施流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价考核信息收集绩效目标确认考核原则及考核样本的确定提交年度和月度分解的绩效指标及填信息统计表确认考核结果、绩效改进计提交考核申诉被考核者提交对考核原则及考核量表样本的调整建议相关部门标准填信息统计表、满意度调查表划考核者审核并确认年度和月度分解的绩效指标及标准汇总各方信息并进行分析表进行绩效评价进行绩效面谈，提出改进计协助考核结果复核提交对考核原则及考核量表样本的调整建人力资源部协助考核者审核指标及标准组织信息收集和汇总工作汇总考核结果，进行分数整反馈并存留考核结果划反馈、复核考核结果制定并传达考核原则及考核量表样议薪酬绩效委员会标准绩效指标及标准总体控总工作行分数整合考核结果总体控制果果考核结果复核总体考核量表样本审批考核原则及考核量表样制监控本17绩效重要绩效重要概念说明概念说明–关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）•关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的昀直接衡量方式。（以定量指标为主）–工作目标设定（GS）工作目标设定（GS）•工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。（以定性评价为主）–业绩合同•业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认评估期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。18目录一物业行业纵览二什么是绩效管理三绩效管理方法介绍1、绩效管理体系介绍1、绩效管理体系介绍2、指标体系设计3绩效管理办法3、绩效管理办法19指标体系指标体系设计设计————MBOMBO绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键驱动因素分析和绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键驱动因素分析和KPIKPI分解把目标分解分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来公司目标和战略公司公司关键驱动因素公司KPI明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪司实施和控制战略目标需要哪些关键驱动因素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键业绩指标有哪些？如何实施？部公司层面的关键举措落实到部门责确定要实现公部门关键驱动因素部门的目标和策略部门部门层面衡量这些关键举措的关键需要负责哪些关键驱动因素？有哪些关键举措？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键驱动因素有哪些如何实施？部门KPI实施和控制举措的关键业绩指标有哪些？因素？有哪些关键举措？如何实施？岗位岗位KPI20位岗位KPI指标体系指标体系设计设计__————BSCBSC借鉴平衡计分卡（借鉴平衡计分卡（BSCBSC）的思想可以使绩效指标体系进一步完善和优化，既解决了全面思考、有）的思想可以使绩效指标体系进一步完善和优化，既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、内部和外部各项动因之间的平衡效整合的问题，同时突出了远期和近期、内部和外部各项动因之间的平衡21指标体系设计指标体系设计明确公司的愿景和战略，运用明确公司的愿景和战略，运用BSCBSC的思维建立公司的通用战略地图是分拆设计大的思维建立公司的通用战略地图是分拆设计大KPIKPI列表的前提列表的前提提高股东回报1提高企业盈利水平控制合理的财务结构财务方面提高资产利用率1.11.21.3客户/市场方面提高总经营面积建立良好品提高客户满意2.1提高物业租赁率提高物业管理费单价2.22.3提高物业租赁代理收入单价2.4提高其他收入2.5内部营建立良好品牌形象提高客户满意度提高经营提高物业提高人力资源提高财务2.62.73.13.23.43.5提高风险3.6提高工程3.3内部营运方面提高经营水平提高物业服务水平提高人力资源管理水平提高财务管理水平建立并完善公司的行政服务3.7提高风险管理水平提高工程管理水平学习与成长方面持续提高员工技能水平企业文化建设提高员工满意度提高知识共享水平人才队伍的建立4.14.24.34.44.5技能水平企业文化建设提高员工满意度平指标体系设计