正确解读企业绩效管理

正确解读企业绩效管理学习成长快乐2015年2月工作经历：顶新国际集团年总部人资处长天津国信集团人资总监亚安集团人事行政中心总监创丰投资公司副总经理专长：熟悉外企、多元化企业、大型集团化企业以及上市公司的运作思路；熟悉HR各个模块；在多年从业经历中积累大量实务案例。社会活动：常为《每日新报》赢周刊提供职场专家观点；经常走进《天津经济广播电台―就业先锋栏目》直播间与听众互动职场困惑；同时作为天津滨海广播电台《职言职语》栏目特约嘉宾之一，参与职场话题讨论并编著《职言职语》一书出版发行。另外还担任多家大型企业的HR顾问、天津多家高校毕业生就业指导嘉宾，并被天津工业大学MBA教育中心授予“企业导师”荣誉称号。2时间安排14：00—15：15分享时间15：15—15：30休息15：30—17：00分享时间3学习目标4正确地认识和解读企业绩效管理√是提升企业经营绩效的管理思路√是打造团队综合效力的有效手段√是告诉您轻松管理的技巧和方法……马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一只马蹄，丢掉一只马蹄，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。：如果企业原来预定的营收是100，成本是20，现在员工的绩效达成营收120，成本30，即营收多20%成本多50%，企业是否该奖励这位员工？在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。问题2：若营收与毛利不变，但市场占有率却由30%下跌至15%，客户流失了一半，则企业是否该奖励该员工呢？营收与毛利是标准的财务性指标，是用来解释部分过去的行动，但并非全部，它们是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值的。而市场占有率虽然是非财务指标，但却是绩效的驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生存能力。因未系统性的收集企业相关的绩效指标，可能会失去立即反应和改善的先机，从而导致企业发生问题。预算/成本/财务状况如何体现？市场的需求如何？客户的需求如何？部门的结构如何？流程如何优化？还有哪些方面需要改进？团队协作力？TeamLeader的权责与绩效是否有效结合？如果明年将企业的利润增加10%？“简单的”问题会涉及到多个部门案例泰维集团是国内一家专业生产不锈钢餐具的民营公司。1、公司15年发展历程；人员由当初10人到目前的2000人；年销售业绩由几千万元人民币发展到6千万美元。2、销售模式：外贸出口，市场主要以欧美国家为主。不愁订单，没有银行贷款，公司运营良好。3、管理团队：主要是以本土成长，多以生产、技术背景的成员组成为主。2007年底，国际客户数量和订单种类有了爆炸式增长，业务快步发展，同时国内市场开始尝试，但此时的产品品质、订单交期却频频被亮起红灯。2008年董事会决定将2009年定为“管理提升年”，采取四步管理提升方案：•制定公司战略发展总体目标；•管理架构与管理流程重新梳理；•管理“扫盲”培训与管理执行提升；•全集团推行绩效管理。2009年第一季度在前三步推动之后，绩效管理成为集团重点投入的一项工作。随即，人力资源部会同各部门制定了考核的指标和一系列的表格工具，发放大家，各个部门开始也很积极配合。然而，绩效考核实施2个月后，出现了很多问题。集团领导非常着急，为了改变现状，招聘了新的人事总监张总，希望张总能够建立起集团的绩效管理体系。请问，这位张总在过程中遇到了哪些问题？他又该如何做起？大家可以一起来分析、思考与探讨。课程大纲一、现代企业管理存在的问题二、企业绩效管理的发展历史三、什么是企业绩效管理四、企业绩效管理的过程五、企业绩效管理的难点六、企业绩效管理的评价方法七、企业绩效管理规划和监控八、绩效考核的流程及实施步骤•仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)•短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）•各自为政（各自完成任务，那整个企业又如何？）•局部优化（每个人和机器忙碌不停，产生大量库存）•指标相互独立（缺乏整体的规划及有机地合作和沟通）•流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通）•几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）•大家对目标知道甚少（按照自己的理解工作）•结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）•信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）一、现代企业管理存在的问题人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌+服务花费+沟通障碍提高企业的核心竞争力--现代企业管理存在的问题二、企业绩效管理的发展历史生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心三、什么是企业绩效管理企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效方法、准则、过程和系统的整体组合。是整个企业运营的一张视图。是通过改善员工的运作和提高团队和个人的执行能力，使公司不断获得成功一种战略和综合方法。它涉及到企业战略规划、运营管理、财务管理和绩效管理。是以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程等组成，以整体一致的形式表现出来。操作战略规划操作是连接管理边界的桥梁•企业管理的整个过程体现•体现各个部门间的相互协作•整个企业的一张视图•对企业全面了解和管理--什么是企业绩效管理垂直整合：把公司、团队和个人目标统一起来。功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。人力资源整合：可以把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是能将人力资源开发与公司发展整合起来。个人需求的整合：只要有可能，就满足员工的个人成长需求。--什么是企业绩效管理“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282--什么是企业绩效管理四、企业绩效管理的过程预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理报告商务活动监控活动的成本控制决策层管理层操作层战略报告五、企业绩效管理的难点经营计划-公司目标的设定设定个人绩效及发展目标年中评审持续不断的反馈与辅导年末绩效与发展评估改进，发展，调配薪酬决定中国企业的绩效管理重点--企业绩效管理的难点☞绩效管理本身的问题--理论问题--实践困惑√结果论与过程论的困惑√绩效评价的理论依据及评价机制√短期绩效与长期绩效关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效√绩效评价的分层分类√绩效评价指标标准如何设计√绩效管理究竟由谁负责√绩效考评如何应用执行问题√英雄的主管√讲客观与推诿责任√结果应用与影响☞为什么绩效管理难？公司管理环境问题√人治VS法治√情理法VS法理情√绩效文化VS老板文化√松散式管理VS职业化管理99%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”，仍然以绩效评估为主，尚未开展真正意义上的绩效管理。--企业绩效管理的难点☞绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题——定位√企业战略与文化√公司管理结构√企业管理水平状况√决策层的管理导向√员工素养技术问题——工具设计√目标分解√关键业绩指标提炼√业绩考评标准编制√考评方法√考评程序、周期√考评应用--企业绩效管理的难点六、企业绩效管理的评价方法---现代评价方法平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：■确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致。■把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致。■指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。E-Business电子商务技术平台决策支持系统계정계정보平衡计分卡(BSC）MA风险管理预算和规划绩效分析市场风险ABM成本分摊ERP现金管理采购管理人力资源管理应收应付固定资产管理财务系统CRM服务管理呼叫中心销售管理市场管理经营分析预算计划客户管理投资组合知识管理产品定价人力资源员工学习汇总数据数据流细节数据ODS核心业务系统管理层操作层决策层DWH数据仓库某网站ERPCRMFinancial决策支持系统管理信息系统核心业务系统七、企业绩效管理的规划与监控--企业绩效管理的规划与监控27绩效管理报告体系战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行监控总目标分摊部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI部门业务规划部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI部门预算战略规划八、绩效考核的流程及实施步骤☞绩效管理和绩效考核的关系绩效考核：是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工，对职务所规定职责的履行程序以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效管理：是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个系统，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。可见绩效考核只是绩效管理中的一个重要支撑环节。☞绩效考核的定义：是指通过制定工作标准并收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面信息的过程，其包含工作结果和工作效率两层含义。绩（结果）效（效率）+–是指工作结果，即达成整体目标–绩是可以量化的一组常数–表现形式：工作数量指标工作质量指标完成工作时间限定方面指标–是指工作效率,即以较少的投入获得较多的产出–效是一个比例指标体系–表现形式：工作效率(市场占有率,回款率)管理效率(劳动生产率)机械效率(完好率,设备利用率)八、绩效考核的流程及实施步骤绩效考核的实际意义☞是组织对劳动认可的一种方式☞结果影响领导对我的看法☞结果影响晋升发展☞结果影响调薪☞结果影响月份和年度奖金☞是管理的重要工具☞改善员工绩效的重要途径从部门角度看从员工角度看☞评价员工胜任度的工具☞区分员工绩效,态度,能力的手段☞是组织运行的保障☞是利益分配的标准☞是评价选拔人才的手段☞不断提高员工的工作执行能力和工作绩效的方法从公司角度看从HR角度看--绩效考核的流程及实施步骤☞四个角度的操作及影响无效的绩效考核,形式主义的绩效考核会造成无效劳动绩效考核需要人力资源之外的其他系统的支持绩效考核不可能解决管理中的所有问题.公司角度配合人力资源管部制定适合本部门的绩效考核方案依公平,公正,公开原则实施绩效考核绩效考核贯穿管理过程部门角度树立对内部客户的服务意识,制定有个性化的绩效考核方案,为其部门提供管理工具设计聚焦战略的考核指标体系.针对不同目标,设计使用不同的考核方案没有绩效考核就没有管理HR角度不公平的绩效考核会带来员工的挫折感、极端的会产生攻击性行为员工角度--绩效考核的流程及实施步骤☞我们常见的绩效考核的问题常见问题绩效考核过分关注于结果缺少清晰明确的目标和计划考核过程中缺乏沟通，信息不对称带来误差绩效考核结果与奖惩不对等考核指标的设立不科学、主次不分绩效考核方法运用不熟练考核者不够专业考核的管理思想没有被成功的植入企业的管理中，考核流于形式近因效应组织的执行力不够--绩效考