海尔销售渠道管理体系（PPS 58页）

海尔销售渠道管理体系2海尔概况企业历史成立时间：1984年起步企业性质：国有制员工人数：2万多人销售收入1999年国内销售收入：215亿2000年国内销售目标：300亿企业情况品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万台3海尔的发展历程198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998名牌战略多元化战略国际化战略1999以质量为中心以冰箱为龙头创名牌,建立全面质量管理体系。实施国际化战略,强化内部市场链,发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展,创立国际驰名的海尔品牌.通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，多元化扩张，实施多元化战略，从冰箱单一产品转移到白色家电世界500强良好应变能力抵御风险能力规模管理优势品牌优势网络资本优势20004近年的经营业绩661081622150501001502002501996199719981999年销售收入(亿元)在世界家电企业中发展速度排名第一年均增长率48%5现在海尔公司组织结构图海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁推进本部职能中心产品本部6推进本部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部资金推进本部资金流入事业部资金流出事业部资产审计事业部会计核算事业部商流推进本部山东事业部华南事业部东北事业部华东事业部华北事业部中南事业部冰箱顾客事业部西北事业部旅游产品事业部西南事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部7产品本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部通讯事业部住宅设施事业部生物工程事业部冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部超市事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司空调事业部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔电子事业部合肥海尔公司计算机事业部电工事业部电热器具事业部中试事业部模具事业部能源公司8职能中心技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心保卫中心冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部9海尔各本部职能海尔集团推进本部产品本部职能部门•海外推进本部负责海尔海外的销售•商流本部负责海尔所有产品的市场开发，销售网络，市场推广等•物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输，仓储•资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。•各产品事业部负责产品的开发和生产，各地工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。•集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。10海尔公司2000年以前的组织结构图建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心工装发展部海外推进本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部冰箱电工本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料胶公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部电子事业部三菱重工海尔空调销售公司空调事业部信息产品本部通讯事业部电子事业部计算机事业部技术中心人力资源开发中心生物工程部海尔公司11海尔组织结构的变化主要变化变化原因变化效果-从原来以产品事业部为主导的组织结构整合为以功能为主导的组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部-由原来各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司独立法人-企业内部组织要适应外部组织变化,从原来直线职能式的管理转移到市场链管理以快速反应市场的变化-各地节约资源，提高效率，工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场变化-公司内部效率提高-经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源和人力成本12现在海尔的销售区域划分西北西南华南华北东北华东中南山东海尔将全国市场划分为8个销售区域132000年以前海尔的销售区域划分西北西南华南华北东北华东14区域变化的原因变化的结果山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区中南区：由原华南区的湖北、湖南、河南组成福建：由华东区划到华南区由于青岛是海尔的总部所在地，海尔产品在山东的市场占有率远高于全国其他区域；另外，山东省也是海尔销售工作的试验田和重中之重，管理难度及工作量极大作为大公司划分区域的原则，中南地区的省份一般会先被划分到以广州为中心的华南区，等以武汉为中心的中南市场进一步成熟以后再划开福建省由于经济发展的模式越来越接近广东，已由传统意义上的华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量的平衡15海尔大区事业部的组织结构各工贸公司大区事业部总经理策划部综合部财务部•独立法人，独立核算，直接负责海尔所有家电产品的销售海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调区域的各工贸公司的营销工作。•负责所在区域的市场策划，广告费用分配等•负责大区的后勤，行政，及各工贸公司的考评等•负责大区事业部的财务16海尔工贸公司结构业务部工贸公司总经理策划部综合部财务部储运部产品经理区域经理营业代表直销员副总经理今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。客户服务部17海尔原有的区域营销中心冰箱、电热本部销售公司各地办事处信息本部电子销售公司各地办事处经理信息员站长直销员业务员营销中心各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。18产品经理、区域经理区域经理产品经理•全面负责所在区域的业务情况•完成公司下达的销售指标•与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题•POP，现场建设和管理•管理营业代表及直销员•竞争对手信息收集•考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况等指标•帮助指导区域经理开展业务工作•负责新产品上市的各项工作•业务员及促销员的培训•协调各销售区域间的关系•预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货•控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产•除了考评销售任务完成情况外，还考评市场占有率指标19市场划分海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。一级地区二级地区三级地区四级地区五级地区划分标准典型城市开发方式42个工贸公司所在地地级市县级市、县镇村青岛、广州、太原以直接供货大商场为重点大同、佛山当地的大商场、专卖店专卖店、个体经营者依靠专卖店及其网络去覆盖依靠专卖店及其网络去覆盖山东平度20分销结构的变化变化原因•公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司1984-19971997•逐步建立零售为主的销售渠道；•同时也自然形成了一些销售大户•开始在二三级城市建设专卖店•海尔的品牌意识和服务观念•海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货•在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度•充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本•灵活操作，及时反应市场变换1998-1999•抑制大户•1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格•同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。21海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售额的70％；渠道成员•依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；•通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；•限制大户的销售区域，抑制大户的发展；与经销商的关系•以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益；价格控制•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.信息反馈•通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。物流配送尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货22海尔对分销系统控制海尔个体家电经营者批发专卖店专营店大商场超市海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，同时通过三方协议等方式控制二级经销商。•海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域•对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持•海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制；•海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管23海尔各渠道的冲突批发商场专卖店专营店个体家电经营者•海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发的发展•海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设•对商场海尔销售无法满足海尔市场占有率30％的标准，海尔会建专卖店补充，提高市场覆盖海尔的态度特点•网络主要分布于二三级市场•主要位于一二级市场•零售为主，少量批发可能的冲突•其网络与海尔发展的零售终端冲突•商场相互间及与专卖店间的冲突•位于二三级市场•以零售为主，也建立网络•与当地的个体经营者，及批发户的网络有冲突•海尔通过提供专供产品保护专卖店免受大户冲击，•在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争•位于少数一级大城市•以零售为主•主要一二三级市场均有•以零售为主•海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其作广告•与专卖店的冲突•选择直接从海尔进货或者从大户进货•海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货•海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实上造成了各零售终端间的相互制衡。24海尔对渠道内物流的控制以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同海尔批发商零售商消费者物流资金流信息流E物流信息流HFE交货F退换货G交货H交货•交现货•宣传海尔产品和品牌•提供产品知识培训•认定库存，退换•退货的申请•凭证明提现货•月度返利、促销折扣以转帐提货形式结算•发票•退货申请的处理意见•提现货G•发票•投诉的处理意见25海尔的物流管理（一）青岛广州中山ABCDA：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货到自己仓库E：海尔公司严禁跨区域销售其他地区E26海尔的物流管理(二)•海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务•如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励提货规定•严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提•到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号防止串货的政策27海尔对渠道内资金流的控制以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同海尔批发商零售商消费者物流资金流信息流A资金流信息流DBA直接购买B提货C返利D提货•付现款•分期付款•填写用户回执卡•用户需求、偏好•投诉•现款、承兑汇票•提货签收•每月提供销售报表•投诉•市场信息•年终支付返利/信誉奖•结算安装卡•销售政策•投诉处理意见•现款、承兑汇票C•提货签收•市场信息•投诉28海尔的资金流管理•月度奖励每月结算一次，转帐提货•促销折扣每年结算一次，转帐提货•年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或转帐提货形式兑现•违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司•退换产品均按