物流成本管理物流业绩评价

第三节物流效率分析物流成本管理的最终目的是提高物流效益，为企业创造更多的利润。成本效益分析是从价值量的角度来设计各种环节和方法，还可以通过分析物流实施过程中的生产效率来找到提高效益的途径。一、物流效率分析的基本原则P197第一，以各部门或各物流过程为单位来评价物流营运过程的实绩第二，通过公正的效率分析方式，整合公司目标与员工个人的目标第三，进行效率分析时，首先必须明确经营方针及计划目标第四，建立完善的评估制度第五，确实以分析结果评价实绩，并迅速采取对策。二、物流效率分析的基本原理（一）物流效率评估指标设置的基本原理对产出量和投入量的评价，即衡量每一项投入资源能获得多少产出成果。所设置指标：（二）设置分析指标的原则产出/投入、投入/产出、投入/投入、产出/产出三、物流效率指标的推导步骤（一）划分物流分析的物流过程项目进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购及整体评估八部分。（二）针对每一物流过程设定分析指标设置空间生产力、人员生产力、设备生产力、货物、订单效益、物流过程规划管理力、时间生产力、成本力、品质力。（三）设定各物流过程效率评估的要素（四）建立基本资料（五）导出各物流过程生产力量化1、进出货作业分析指标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备每天的装卸货量每台进出货设备每小时的装卸货量2、储存物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率3、盘点作业效率分析评价要素指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率盘点品项误差率平均盘差品金额4、物流订单作业效率分析评价要素指标项目订单效率（货物、订单效益）平均每日来单数平均客户订单数平均每订单包含货品个数平均客户订单价值客户服务品质（品质力）订单延迟率订单货件延迟率立即缴交率顾客退货率顾客折让率客户取消订单率客户抱怨率缺货率短缺率5、拣货作业效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目人员效率人时平均拣取能力每人时拣取品项数每人时拣取次数每人时拣取材积数拣取能量使用率拣货责任品项数拣取品项移动拒离时间效率拣货时间率单位时间处理订单数单位时间拣取品项数单位时间拣取次数单位时间拣取材积数5、拣货作业效率分析设备利用拣货人员装备率拣货设备成本产出拣货品质拣误率拣货策略批量拣货时间每批量包含订单数每批量包含品项数每批量拣取次数每批量拣取材积数成本消耗每订单投入拣货成本每订单笔数投入拣货成本每订单拣取次数投入拣货成本单位材积投入拣货成本6、配送作业效率评价指标评价要素指标项目评价要素指标项目配送规则配送车稼动率积载率平均每车次配送量平均每车次配送距离平均每车次配送重量平均每车次配送吨-公里数外车比率配送平均速度配送成本配送成本比率每吨重配送成本每单元配送成本每车次配送成本每公里配送成本6、配送作业效率评价指标车辆负荷平均每台车配送距离平均每台车配送重量平均每台车配送吨-公里数空车率人员负担平均每人配送量平均每人配送距离平均每人配送重量平均每人配送车次时间效率配送时间率单位时间配送量单位时间配送收配送品质配送延迟率7、采购作业过程效率分析评价要素指标项目采购成本（成本力）采购成本占营业额比率货物采购及管理总费用采购进货品质（品质力）进货数量误差率进货不良率进货延迟率8、物流作业整体效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目全体人员情况人员生产量人员生产力直间工比率加班时数比率新进人员比率临时工比率离职率资产装配投资效益固定资产周转率动装备率空间效率物流中心坪效货品效益产出与投入平衡时间效益每天营运金额营运收支状况营业支出与营业额比率进出货作业分析指标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备每天的装卸货量每台进出货设备每小时的装卸货量□码头使用率□码头尖峰率应用目的：观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。计算说明：每日工作时数×工作天数×码头月台数总时间进出货车次装卸货停留码头使用率码头月台数尖峰车码头尖峰率数状况陈述1若码头使用率偏高，表示码头月台数量可能有不足的情形，将造成交通拥挤问题。改善对策(1)增加停车码头的数量。(2)为提升效率，要做好车辆进出通行或等候的指示灯号、行进方向与码头上、下货位置的指示标帜，以及窗口作业流程标示等。(3)增加进出货人员以加速作业进行，减少每辆车停留装卸时间。状况陈述2若码头使用率低，码头尖峰率高，表示虽车辆停靠码头时间平均不高，码头月台数量仍有馀裕，但在尖峰时刻进出货仍有拥挤现象，此情形即是未控制好进出货时间带所引起(未将进出货车辆的到达作业时间岔开)，以致造成尖峰时间的作业冲突。改善对策(1)应要求供应商依照计划时间准时送货，及规划对顾客交货的出车时间，尽量减低尖峰时间的作业量。(2)若无法与供应商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应特别安排人力在尖峰时间以保持货品正常速率的移动。□每人时处理进货量□每人时处理出货量□进货时间率□出货时间率□每台进出货设备每天的装卸货量改善对策1、机械化：利用大型搬运机来增加每一次的装卸搬运量，减少搬运走行距离。2、高速化：利用高速设备来增加单位时间的装卸搬运能力。3、连续化：使用输送带、升降平台来克服卡车与码头月台间的障碍，减少装卸搬运的阻碍。储存物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率□平均每品项所占储位数应用目的由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。计算说明指标意义平均每品项所占储位数若能规划在0.5—2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至於造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。总品项数料架储平均每均每品项所占储位数状况陈述1若此指标太大，表示每个品项的库存量所占储位数太多，原因若非出在货品体积过大或储位空间太小，即是同一品项的库存过多。库存量多对一专司行销的物流业者绝非一好现象，恐有周转率不够快、资金积压的危机。除此之外，一旦同一品项货品库存过多，亦容易造成：(1)先进先出管理上的困难(2)库存积压太久发生的损坏、过期(3)储位不够造成后进货品摆放位置的混杂(如同一品项可能须放至两、三个不同区域)，储位管理上将较麻烦。总品项数料架储平均每均每品项所占储位数改善对策(1)有效的控制配销(进货与销货量)，降低各别品项的存货数，以提高每储位的保管品项。(2)若公司无法有效控制库存时，必针对上述可能造成的情况谋求预防之道，以免徒增公司效率、财务上的损失。例如(a)建立先进先出管理系统(b)进货日期标示明确(c)加强库存品的维护保管状况陈述2若此指标很小，表示每个储位同时保管多种货品品项，很容易造成作业人员目视寻找的混淆，而产生过多的错误。因此如何在一储位中有效地保管多种货品亦是库存管理的重点。改善对策必须要做好详细的储位编号、商品编号标示，以及有良好的资讯系统充份配合。储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位布置与分配随时登录在看板上，以达到即时管制与掌握的目的。总品项数料架储平均每均每品项所占储位数盘点作业效率分析评价要素指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率盘点品项误差率平均盘差品金额平均盘差品金额应用目的判断是否采行ABC分类，或现今已采行之ABC存货重点分类是否发生作用？计算说明状况陈述若一旦此指标高，表示高价位产品的误差发生率较大，可能是公司未实施物品重点管理的结果，对公司营运将造成很不利的影响。盘点误差量盘点误差金额额平均每均每件盘差货品改善对策未实施物品重点管理的企业很容易造成高价位货品的流失。因此最好的管理方式是确实施行ABC分类管理。以物流中心而言，则应特别重视高单或仓租较昂贵的货品管理。一般在每次盘点时：(1)重要管制物品应全数点清。(2)其余抽40％，若一旦清点有短缺，则应再全数清点。盘点误差量盘点误差金额额平均每均每件盘差货品物流订单作业效率分析评价要素指标项目订单效率（货物、订单效益）平均每日来单数平均客户订单数平均每订单包含货品个数平均客户订单价值客户服务品质（品质力）订单延迟率订单货件延迟率立即缴交率顾客退货率顾客折让率客户取消订单率客户抱怨率缺货率短缺率物流中心坪效应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。计算说明：指标意义:坪数1000坪营运8小时的物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额3000万比较，乍看之下当然是前者较好，但若以坪效而言，后者反而较优。以赚钱的角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但事实上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使物流中心的各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少的问题。坪数建物总营业额物流中心坪效状况陈述：一旦坪效过低，可能原因在於：(1)销售量减少或营运量减少。(2)产品价值降低，或仓租、运费收入计价方式不尽合理。(以仓租及运费为主要营收的公司)(3)未充份利用现有厂区空间。(4)厂房空间增加，但营业量并无相对比率提高。坪数建物总营业额物流中心坪效改善对策(1)扩大营业区域，增加通路，以拓展业务量，增加公司营运机会。(2)进行价值分析，加强商品品项贡献度管理，掌握畅销排行、促销机会，及评估那些货品以汰旧换新。(3)针对仓租或配送计价方式与上下游厂家再做协议。坪数建物总营业额物流中心坪效降低成本费用要点项目内容项目内容降低材料费更低廉方法买入材料改换为更便宜的材料活用废料及滞料减少不良品变更零件之设计减低材料库存量防止材料保管及劣化降低劳务费用将手工作业机械化检验自动化，减少检验人员增加每人操纵机台数使手搬运工作动力化，输送机化平衡群组作业之各人间工作负荷量设法使工作无人化、省力化降低成本费用要点降低加工费用提高设备使用率设法使设备产能提高提高设备之运转速度变更设计，使更易於加工有系统的流程布置减少一般经费提高效率，减少动力减少物品库存量费及维护保养费缩短交期，减少在制品减化事务工作实施环境整理整顿，消除障碍提高辅助材料的寿命第七章物流业绩评价本章学习目的物流业绩评价是以企业物流成本数据资料为基础，对企业各物流部门的经营业绩进行核算、考核和控制的一项重要工作。通过本章的学习，熟悉物流业绩评价的基础和条件；掌握物流责任中心的划分及各类物流责任中心的基本特征与业绩评价的方法；熟悉各类物流责任中心的责任预算编制、责任报告提供与业绩考核的工作程序和方法；掌握各物流部门之间的内部转移价格的制订方法；了解平衡计分法在企业物流业绩评价中的应用。青岛啤酒EVA管理方案浅析内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位，或者较高级管理层对下级管理层的评价。从理论上讲，这是代理理论中的评价激励难题；从现实情况看，内部管理业绩评价也是我国大中型企业和企业集团经营管理的“软肋”。青岛啤酒EVA管理方案浅析EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价决策的基础。下面我们就结合青岛啤酒的EVA管理方案来看一看。实施背景青岛啤酒到2001年底已经成为一个覆盖17个省市、拥有40多家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。但是，2001年的年报却显示，青岛啤酒当年的净利润为10,289万元，与预计实现净利润17,051万元尚有一段不小的差距。庞大的集团组