现代企业绩效管理实务

1现代企业绩效管理实务2开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐（WilliamR.Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（JamesPammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（ShaneTedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：31怎样建立有效的绩效考评体系？2怎样有效地激励和留住人才？3怎样制定合理的员工薪酬体系？4。。。。。。现场提问：你对绩效管理是十大难题的首要问题怎么看？4开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品小王：销售代表小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己一样多3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相同情况下奖金会多得很多。分组讨论8分钟后发言：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？刘顾问的解决方案在本次课结尾案例讨论时给出5主要讲解哪些问题引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解第二章绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控第三章绩效管理的功效--绩效考评第四章案例分析研讨6企业的三大资源：物质资源信息资源人力资源引论：目标、绩效管理是现代企业人力资源管理的核心人力资源及其特点71.目标:最大限度地激活个人工作积极性和创造性最大限度地发挥团队的集团智慧和功力2.思路:见以下图示模型现代企业战略性绩效管理模式8动力激活人压力规范规范图示1：9第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解10一.企业绩效管理的流程(PDCA循环)实施制定/修正检查/反馈评价/激励11“绩效管理”的具体流程确立目标制定行动计划目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施12（一）公司战略规划的制定二.企业战略规划及年度工作计划的制定如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。摘自《第五项修炼》彼得圣吉131.企业战略规划的意义Vision远景Reviewsthemanagementandintegrationofalltheplanningprocessesintheorganization.142.企业战略规划的方法现介绍“企业战略规划十步法”：15（二）.公司年度经营管理工作计划的制定1.年度营销计划案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录2.年度经营管理计划16（1）经营管理计划的主要构成部分营销计划与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划生产计划，物资采购计划等财务预测和预算行动纲领2.年度经营管理计划17三.年度计划下的目标分解管理（一）.目标体系制定目标矩阵体系企业部门个人长期、短期、阶段性各层目标的协调统一主要、次要定量、定性18（二）.设定目标的程序公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形19（三）.如何制定合适的目标?1.要符合SMART原则；2.保障总目标实现。上级措施就是下级目标（目标体系）；3.民主（讨论协商）与集中原则；4.二级/三级（上级、你、关键下级）共同制定。20目标的SMART原则S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实，切合实际T——TIME时限另外：目标最好具有“个别性”21目标分解的核心上级的措施就是下级的目标22企业工作目标部门工作目标部门职责范围岗位工作目标职务说明书工作目标协议（四）.各层目标的确定23（五）.目标分解方法及目标协议第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议24范例表：员工年度工作目标协议（年度：）部门任职者姓名职位名称直接主管序号工作目标及衡量标准比重%实施/行动计划任职者签字：直接主管签字：时间年月日时间:年月日25第二章绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控261.过程设计，你做了没有？2.有效行动计划的关键要素范例：员工季度工作计划表3.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表一.制定工作行动计划273.制定目标工作单的步骤1、确认行动步骤；2、确认各步骤执行人；3、确认目标实现所需资源；4、分析确认每个步骤起止时间；5、确认追踪时间和追踪人。28行动计划－－目标工作单129范例：培训专员年度工作业绩目标计划表执行部门/人乔丹部门人力资源部日期：2001年12月25日目标项目重要性%考核完成标准预定进度（数量、金额或百分比）工作条件或要求配合事项日期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月建立统一的培训管理制度15%有效；可行；系统。目前没有起草定案发布试运行试运行试运行试运行试运行试运行修订后发布正式运行正式运行正式运行各分公司也同样适用培训需求调查，为编制人力资源规划提供依据和参考，全年进行两次15%第一次全面通用；第二次专项深入以前没进行过选定并论证调查方法进行第一次调查提交调查结果报告选定并论证调查方法进行第二次调查提交调查结果报告各部门都需极力配合30拟定并推进年度培训计划20%详细；及时；全面。过去没有制定暂行年度计划推行暂行计划推行执行计划修改暂行计划推行推行推行推行推行推行推行推行要结合公司年度经营计划培训资源开发和管理(含内外部培训师网络，课程开发，培训辅助资源)20%相对稳定，数量及时满足培训要求原有部分资源累计开发x门课程累计y名内部培训师累计r名外部培训师累计u名内部培训师累计j名外部培训师组织实施年度培训计划中各类培训，组织实施领导安排的其他临时性的重要培训项目30%组织得力；指导有方；协调到位；成果可佳。具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目各部门都需极力配合目标执行人签字：乔丹2001年12月26日上级主管签字：人力经理曼德拉2001年12月27日311、例会；2、3、岗位观察；4、检查和反馈。二.计划执行情况的监控（一）常用过程监控方法32（二）目标的检查与反馈–定期检查反馈；–自检、互检、专检；–目标追踪单、困难报告单、目标修正单。331、如期或超前完成；2、偏差较大；3、严重滞后；（三）目标执行的三种结果34三.执行行动计划时的时间管理（一）.时间管理的原因（二）.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则3.工作价值矩阵（三）时间管理的具体实用方法和技巧（四）有效会议管理（五）时间管理案例-王主管的时间管理35工作价值矩阵M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高36M2准备工作计划防患未然/预防措施；价值观的澄清增强自己的能力改进产能；建立人际关系；发掘新机会M1危机，紧急状况急迫的问题；有期限压力的计划/会议或工作M4繁琐的工作或事；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动/休闲M3不速之客；造成干扰的事、电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表37作一个高效的工作者M2(重要但不紧急)真正的高效者38（三）.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）（5）同类事情同时做（6）（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间（10）（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。39（四）有效会议管理会议成本==2A*B*CA代表职工平均工资的三倍B指参加会议的人数C指召开会议的时间多少---------------日本太阳工业公司40（五）时间管理案例与华金公司讨论定价----3H中实公司的合作意向书----2H打电话给12家客户----1H人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告（早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略----1.5H上级要求上报三个月的业绩报表----2H完成手头的文件归档----1H周五的业务会议提前----1H昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H（应到的）天际公司的货未到的问题----？聆听电话留言----15MIN阅读内部刊物----1H............王主管的时间管理：41第三章绩效管理的功效--绩效考评42一.打造一流KPI考核体系—平衡计分卡与关键绩效指标的统一(一)企业关键绩效指标（KPI）体系概述1.内涵：绩效——关注公司关键结果领域（KRA，KeyResultArea)指标——是指标，不是目标，但是目标设立的依据关键——强调主要的牵引员工的行为设立绩效目标绩效考核与评估评测生产力2.用途43（二）平衡计分卡原理概述1平衡计分卡实施背景2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架3.平衡计分法与KPI的结合图示441.平衡计分卡实施背景以财务指标为主体的绩效测评系统强调短期利益，制约公司发展战略的实现建立平衡记分表绩效测评体系预测公司未来全球竞争的压力，全面质量管理运动的扩展，对供货商产品质量越来越挑剔的大设备制造商绩效测评与薪酬挂钩重新审视推动缺点优点作用财务顾客内部业务创新与学习452.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架愿景财务表现如：收入、利润、成本、回报、资产等顾客（内部与外部）如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等目标内部流程如：TTM（产品上市时间）、订单周期等学习与成长如：人力资本、培训时数等46也是基于平衡计分卡的目标管理个人KPI/衡量标准各责任中心/部门KPI公司级KPI公司愿景公司长期战略目标公司年度经营目标部门绩效目标个人绩效目标（三）基于平衡计分卡的KPI考核体系47二.绩效评估的步骤运用阶段实施阶段反馈阶段准备阶段481.准备阶段——考核的步骤选定考核对象和考核者考核培训确定考核内容确定/设计考核方法和用表492.考核实施阶段以客观的态度进行考核要公开考核标准确定合适的考核期限正确选择考核时间保证考核的严肃性50绩效评估反馈是不是必须？怎么去做面谈？面谈是肯定必须的关键是怎么去做3.反馈阶段514.运用阶段评价绩效；确定薪酬/激励政策；改善工作；改进人力资源管理；提高管理水平。运用好“人”---最重要的资源52第四章.案例分析研讨一.引子案例答案引子案例2答案二.案例分析研讨案例1:咨询案例分享-某知名I