现代营销管理(1)

主办单位：中国营销总监业务资格山东认证中心主讲人：梅清豪教授课程内容现代企业中的市场营销企业战略规划分析市场机会市场细分和定位管理产品和服务开发新产品定价策略研究分销渠道策略促销组合策略市场营销实施、组织和控制服务营销国际营销1.什么是营销------市场管理的学问。Marketingisasocietalprocessbywhichindividualsandgroupsobtainwhattheyneedandwantthroughcreating,offering,andfreelyexchangingproductsandservicesofvaluewithothers.PhilipKotler(2003)一.现代企业的营销重点营销是个人和集体通过创造，提供出售，并自由地同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会过程。从以上定义可以看出，它强调的内容：•(1)营销是一种“创造”性行为。•(2)营销是一种自愿的“交换”行为。交换构成营销活动基础。•(3)营销是一种满足人们“买方”的行为。需要和欲望是我们营销工作的出发点。•(4)营销是一种企业的“社会”的活动。2.需要、欲望和需求•需要（needs）描述了基本的人类要求。•当人们趋向某些特定的目标以获得满足时，需要变成了欲望(wants)。•需求(demands)是指对有能力购买的某个具体产品的欲望。马斯洛的需要层次理论生理需要对衣、食、住的需要对安全、保护的需要对爱情、归属的需要对获取尊敬、赏识的需要对取得成绩和自我发展的需要安全需要社会需要自我实现需要尊重需要管理需求(P6)•1.负需求•2.无需求•3.潜在需求•4.下降需求•5.不规则需求•6.饱和需求•7.过剩需求•8.有害需求当前中国市场的需求分析房产需求汽车需求电信需求教育需求3.市场的概念行业(卖方的集合)市场(买方的集合)货币商品/服务传播信息4.企业经营的市场导向生产导向产品导向推销导向营销观念社会营销观念推销与营销的区别：观念顾客需要通过销售获得利润起点重点产品终点推销营销工厂市场整体营销手段推销促销通过满足顾客获利营销观念的理论基础是“消费者主权论”，在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。生产者只要生产出消费者所需要的产品，就不但可增加消费者的福利，而且可使自己获得利润，否则他们的产品就没有销路。5.创造顾客价值和顾客满意•顾客价值是指顾客感知利益与感知付出之差。•感知利益是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。•感知付出是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客费用。麦当劳的“CS=QSC+V”•用质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)达到顾客满意•1.顾客花钱就要吃到优质的饭菜；•2.顾客需要得到快速的且优质的服务；•3.顾客应看到自己的食品的制作过程；•4.餐馆服务人员始终微笑。营销先驱配林(CharlesCoolldgeParlln)成功的经验在于：顾客是企业的上帝；顾客的喜爱是企业的法律；顾客的梦想是企业成功的关键。企业成功秘诀•1.没有顾客的存在，公司的财产就没有什么价值。•2.公司的中心任务是创造和抓住顾客。•3.顾客由于优质的产品和需求的满足而被吸引。•4.企业的任务就是向顾客提供优质提供物和保证顾客满意。客户关系管理•前台一张网（客户关系管理网•CRM--CustomerRelationManagement)•后台一条链（企业资源链计划•ERP--EnterpriseResourcePlanning)6.4Ps4Cs4Rs产品（Product）价格（Price）地点（Place）促销（Promotion）顾客问题解决（Customersolution)成本（Costs）便利（Convenience）传播（Communication）关联（Relevance）反应（Reaction）互动（Relationship）回报（Return）Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）重新排列问题市场调查进行关键分析整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！7.营销项目研究方法:….….….….•…...•…...二.企业战略规划1.什么是营销战略?•营销战略(marketingstrategy)，是企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务，对企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。传统战略方向密集型增长一体化增长多样化增长彼特的三种基本战略标岐立异总成本领先目标集聚被顾客觉察的独特性低成本地位全行业特定的细分市场现代营销战略发展时间竞争战略多元化战略创新战略拓展并捍卫原有业务寻找合适业务创造未来业务借鉴华源的战略思路•1.竞争战略：纺织品走向全国和世界•2.多元化战略：北京房地产市场•3.创新战略：生命科学•总战略：投资公司•生命科学•信息产业•----------？2.战略业务单位(strategicbusinessunits－SBUs)•1.它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。•2.它有自己的竞争者。•3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。–通用电气公司把经营的范围划分为各种战略业务单位战略业务单位组织结构总部SUB职能企业总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位生产制造财务营销研究开发人力资源战略业务单位分析方法•波士顿咨询公司模型：•市场成长-相对市场份额矩阵(growth-sharematrix)：•1.市场成长•2.相对市场份额0.1X20%010X问题明星狗类金牛市场增长率1X市场相对份额波士顿矩阵3.SWOT分析•企业内部环境分析：•优势／劣势分析•（Strengths/WeaknessersAnalysis)•企业外部环境分析：•机会／威胁分析(Opportunity/ThreatAnalysis)•理想业务，风险业务，成熟业务，麻烦业务。撤退多元化T重组发展OWSSWOT分析•理想业务，风险业务，成熟业务，麻烦业务。练习：一个公司包含了5个战略业务单位，显示在下表上。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对市场份额，并分析这家公司是否运行正常。战略业务单位销售额竞争者3个最大公司的销售额市场增长率（百万美元）数目（百万美元）A50870，60，508%B1.6221.8，1.6,1.018%C1.8141.8，1.2，1.07%D3.253.2，0.8，0.74%E1.0104.0，1.8，1.52%0.1X20%010X问题明星狗类金牛市场成长率市场相对份额波士顿矩阵1X青岛啤酒的战略一、背景介绍•1903年，英德商人合办的“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，青啤是中国最悠久的啤酒生产企业之一•青啤公司生产的“青岛啤酒”是国际市场上最具知名度的中国啤酒品牌•1906年，青啤产品就在慕尼黑国际博览会上荣获金奖•1993年，青啤改制为股份有限公司，并分别在香港和上海上市发行H股和A股股票二、1993-2001年的错误发展•1993年开始，青啤时任总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场•彭作义以“做大做强”及“低成本收购”作为公司的战略蓝图及核心青啤扩张结果•到2001年，青啤达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”以及“增加市场占有率到10%”的目标，成为全国最大的啤酒厂•2001年，青啤在低档的大众市场的亏损已达到7000多万•青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比率达到89%•青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250万吨，厂房空置率更高达30%，严重浪费生产力及资源三、2001年以职业经理人为本的改革•2001年彭作义过世，在原先国企的架构以及地方政府的指点下，职业经理人金志国开始了困难的改革•2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力•青啤的改革措施有1、架构重组，2、品牌重组，3、增减子公司股权，4、减慢收购速度，5、引入外资1、架构重组•（1）组建事业部制度也称“战略事业单位”StrategyBusinessUnit目的：优化资源配置，节约成本•（2）建立ERP信息系统目的：统一、及时管理•（3）成立仓储调度中心目的：改善库存量•（4）成立物流公司目的：边缘产业外包，提升核心产业竞争力2、品牌重组•经过前一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况•有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下•例如：在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共&有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌：“青岛啤酒”推出市面，再与同区的对手:雪花啤酒和百威啤酒竞争3、增减子公司的股权•自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤9年来先后兼并了40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损•为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权•同时青啤减持表现较差的，甚至注销它们•举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持渭南公司股权由41.28%至69.28%，增持薛城公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏（90%）和上海啤酒（35%）的营销4、减慢收购速度•青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购•再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合•所以，青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。例如：2002至2003年间，青啤只收购了两家的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元5、引入外资•青啤为了寻求更多的资金而在2002年10月24日引入了战略投资人——安海斯-布什公司(Anheuser-Busch,简称AB公司)•新资金流入青啤的背后代价就是青啤以22.5%股权（AB公司购入青啤所发行可转债以换取22.5%的股权）换取AB公司14亿的资金•持有国家股的第一大股东——青岛市国有资产管理办公室由原本大约40%股权急降至30.56%。AB公司通过《战略性投资协议》的签盟，股权由原先的4.5%狂升至27%，成为青啤的第二大股东•根据协议内容，AB公司拥有的27%股权，但AB公司将其中7%的表决权以表决权信托的方式授予青岛市国资办行使•签订协议带来的资金使青啤股本比例大量增加，而且归还债项可使债务率大大下降，达到青啤为减少债务所带来的1600万元人民币利息负担和减低负债率的主要目的思考•1、青岛啤酒和海尔有相当的可比性，我们进行简单的“对标”：第一、两家公司都是国资委管理的公司；第二、两家公司都在青岛；第三、海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤的金志国是2001年被任命的国家干部。第四、两家公司都是1993年的上市公司。但是海尔集团的资产在这19年间被转移到了海尔职工持股会，而青啤的金志国在这三年间以职业经理人的身份经营了青岛啤酒，替股民创造了财富而获得了股民的肯定。两者不同的道路，有什么现实意义？思考•2、拥有27%流通股的AB公司只要在市场上购买高于4%的流通股便成为青啤的第一大股东，所以青啤很可能会被AB公司这大鳄吞噬。青啤现阶段应该怎样应对？三.市场机会分析1.宏观环境的力量–人文统计–经济–自然环境–技术–政治-法律–社会-文化市场宏观环境•宏观环境有一定的独立性，营销者必须注意它们之间的相互作用，因为它们是新机会与威胁的舞台。–例如，人口爆炸式的增长(人文统计)导致了资源匮乏和污染(自然环境)，它使消费者要求法律保护(政治-法律)。政府的限制刺激了新技术