用友软件营销组织和管理平台设计

第1页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织营销总部大区省级地级客户业务支持和决策业务监控业务管理(区域决策中心)业务执行各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低第2页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向•TCL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”•Konka：营销网络细化到厂，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台•海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合•西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能•科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：长虹目前没有独立部门？？？第3页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织•市场预见能力•决策快速执行能力•领导人的个人判断能力•销售经验和销售技巧•企业形象宣传策划长虹将来的营销组织核心成功要素•市场分析和预测能力•贴近终端的快速反应能力•营销管理体系•产品营销能力•品牌沟通能力•总体市场快速上升•“卖方市场”•价格是影响市场的关键市场环境特点•平稳的总体市场•“买方市场”•品牌营销成为获取市场份额的关键性因素•区域市场差异化更加明显第4页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题•总部直接参与区域的具体销售•每个层次不清楚自己的权力和责任•一线人员同时面临多个直接领导•内部协调耗费大量的时间和精力•总体协调能力不强•分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应•核心重心高，决策流程长，决策速度慢•品牌推广能力弱•缺乏系统的产品策划•新品开发缺乏对市场的针对性•产销衔接矛盾重重•总部的管理平台过于繁重•缺乏针对地区特点的决策和操作策略，“全国一刀切”的现象时有发生•销售人员对非彩电类产品重视程度不够•缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次缺乏清晰的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重脚轻”纵配向职能分配向职能分横第5页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述•管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决•总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策•分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱•长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异58%55%41%32%管理层次多权力配置不合理责权不明多重领导[66个分公司]第6页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因19961997199819992000•8大管理处•处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报•管理处同时管理若干省•8大管理处解散，成立8大管委会•开始成立分公司•成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理•成立大户组，大户由总部直接管理•形成大户组，管委会，库房三套体系•成立31个管委会，每个管委会负责一个省•解散8大管委会•2000初，成立18个管理处•2000年6月，成立33个管理处•总部建立8大中心-区域营销组织的调整-第7页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能部门职能定位总部•负责总部预算内资源的决策和使用•负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务•负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心大区监控中心分公司区域决策中心经营部执行中心•控制财务风险，市场秩序•负责对下属各单位进行业务检查•负责对本区域的预算内的营销工作进行决策•负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导•负责总体区域的营销策划•直接向总经理负责•负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作•负责承担销量指标，负责承担利润和压力第8页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应评价•对市场变化反应迅速•灵活运用销售政策，与客户配合好•一线人员职责分明，积极性高•降低总部管理幅度TCL经营部拥有的权力•业务–价格制定权–销售政策制定权–市场推广计划的预算和使用权–商家信用额度制定权–办事处之间的货源分配权•财务–各项费用使用权，招待费用实报实销•人事–招聘、解聘权•业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱•如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险•初期的投入成本较高，以健全职能配？？第9页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹目前职能分配不合理导致对分公司的多头管理各中心的职能分公司的感受•”谁都可以管我，谁都可以不管我“•“50%的时间在对付外部，50%的时间在对付内部”营销策划中心•营销政策的制定与调整•促销策划•新品上市？？•？？审核宣传广告中心•广告促销费用分配•产品促光销费用投资审核经济？？中心•融资方案制定财务管理中心•定单处理•结算•“3包”费用报销审核•？？计算成品仓储中心•供货方案•仓运输管理•分？？管理产品服务中心•售后服务管理•零配件管理•“3包”费用报销审核人力资源中心•人员管理•工资管理•固定资产投资审核•定额费用分配•？？交通费报销第10页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述•长虹目前缺少针对不同产品的专业策划•没有明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？？为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长•没有形成多产品的总体营销策略与思路•空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力分产品策划[66个分公司]446区域可以不分资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰•贝格分析-11-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC1.营销组织设计的总体原则第12页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力提升总体营销竞争能力•彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力•空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况•长虹的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源•缺乏针对不同产品的营销策略和思路•缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路•管理的各个层次缺乏清晰的职能划分•“集权型”组织架构，决策重心过高•品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强•专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强•缺乏规范化的营销管理流程体系•决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高•部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升外部市场营销战略营销组织管理流程•竞争对手的市场反应更加灵活•竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新的竞争优势第13页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求强化营销功能营销组织设计的要求内部市场机制合理的集分权体系有效控制体系•营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识•强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能•形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？？制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发•客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心•在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任•版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解•对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系•同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移•对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系第14页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系案例•渠道控制和管理•营销组织运作体系•品牌宣传•卖场建设和管理•价格•质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内部分析*：指经销商对零售商进行铺货责任方责任承担内容比例第15页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异职能型事业部下的营销组织产品型事业部下的营销组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点•整合的业务队伍•整合的策划体系•整合的销售行政体系•整合的销售管理体系•独立的业务队伍•独立的策划体系•独立的销售管理体系•独立或整合的销售行政体系第16页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理第17页2005年9月28日用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书保密文件，版权所有长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系分层管理•对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能进行明确的定位•执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分权管理•强化管理处和分公司的营销职能•管理处成为真正的区域决策中心强化营销功能•建立独立的市场部门•强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益•合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能•建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化•强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划•根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化•重改变“平均主义”，重点地区，重点投入•分公司层面