第12章、业绩评价

AdvancedFinancialManagement1第12章、业绩评价引导性案例:真是绩效主义毁了索尼吗？2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是这根本做不到，而且这种做法的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。AdvancedFinancialManagement2案例思考：绩效管理如何让职工热情焕发，如何弥补绩效考核实施过程中的一些缺陷，通过本章的学习过程中，您将了解业绩评价的理论以及各种评价方法的优劣。AdvancedFinancialManagement312.1绩效评价概述一、绩效评价概念与功能绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它是企业价值增长的具体体现。绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。AdvancedFinancialManagement4绩效评价功能认识功能考核功能引导与促进功能挖潜功能AdvancedFinancialManagement5二、我国绩效评价发展现状与展望一直把财务效益作为评价的核心，重视财务效益在评价过程中的作用，在评价指标体系中，以利润为主导，不可避免地引导企业不断追求利润最大化。AdvancedFinancialManagement6与此同时，人们常常将价值度量和绩效评价、薪酬激励的关系混淆，将价值度量等同于绩效评价，进而将绩效评价作为薪酬激励的前提。在信息化、全球化的社会背景下，新经济环境使得企业绩效评价理论呈现出以下发展趋势：AdvancedFinancialManagement7（1）将绩效评价纳入到企业战略管理的全过程（2）开始注重反映利益相关者的要求（3）注重对知识与智力资本等无形资产的评价（4）注重对企业整体业务流程的评价AdvancedFinancialManagement8三、绩效评价方法评析基于价值的管理(Value-BasedManagement，缩写为VBM)是增进组织绩效的关键因素，因为它提出了精确的绩效标准，即价值，而一个组织只有基于价值才可能发展。但是，传统的绩效评价，主要是对财务指标的分析，它的不足之处如下：AdvancedFinancialManagement9传统的绩效评价的不足只注重对过去经营业绩的评价，不能对未来应采取的行动提供充分的指导只注重财务因素，不反映非财务因素只注重短期财务成果，不关注长期价值创造只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响AdvancedFinancialManagement10基于价值管理的绩效评价办法应运而生。比较流行的基于价值创造的绩效评价办法主要包括平衡计分卡、经济增加值和关键绩效指标法。AdvancedFinancialManagement1112.2EVA与业绩评价AdvancedFinancialManagement12一、EVA的涵义与计算1、EVA的涵义EVA是由约尔．思腾恩(JoelStern)和贝内特．斯图尔特(BennettStewart)两人于20世纪80年代提出。所谓EVA（经济增加值），是扣除产生利润而投入的资本的成本后的利润。EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，意译为经济附加值或经济增加值。EVA的基本理念可以阐释为：一个企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值。AdvancedFinancialManagement132、EVA的基本计算公式为：EVA值的理论公式：EVA=(ROIC-WACC)×IC=NOPAT-COICROIC是投入资本报酬率(ReturnOnInvestedCapital)，AdvancedFinancialManagement14WACC是加权平均资本成本(WeightedAverageCostofCapita1)，IC是投入资本(InvestedCapital)，NOPAT是税后净经营利润(NetOperatingProfitAfterTax)，COIC是投入资本成本(CostOfInvestedCapta1)。AdvancedFinancialManagement15计算公式：经济附加值（EVA）＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本其中：资本成本既包括权益资本也包括借入资本，债务成本使用税后利率。权益资本的计算主要理论支撑是资本资产定价模型（CAPM），权益资本的报酬率是无风险报酬率加上权益风险报酬。根据资本结构中债务与权益的比例加权计算综合资本成本。AdvancedFinancialManagement16税后净营业利润，其中净是指对一些会计信息的调整项目，思腾思特公司认为调整项目有164条。AdvancedFinancialManagement173、主要的会计调整调整项目原则重要性原则可影响性原则可获得性原则易理解性原则现金收支原则主要调整项目研究发展费用和市场开拓费用商誉递延税项各种准备AdvancedFinancialManagement18调整后的计算公式EVA＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率税后净营业利润＝税后净利润＋利息费用＋少数股东损益＋本年商誉摊销＋递延税项贷方余额的增加＋其他准备金余额的增加－资本化研究发展费用在本年的摊销AdvancedFinancialManagement19调整后的计算公式资本总额＝普通股权益＋少数股东权益＋递延税项贷方余额（借方余额则为负值）＋累计商誉摊销＋各种准备金（坏帐准备、存货跌价准备等）＋研究发展费用的资本化金额＋短期借款＋长期借款＋长期借款中短期内到期的部分AdvancedFinancialManagement20调整后的计算公式加权平均资本成本率＝债务资本成本率×债务资本／总市值×（1－税率）＋股本资本成本率×股本资本／总市值其中：债务资本成本率——采用3—5年中长期银行贷款基准利率股本资本成本率＝无风险收益率＋β×市场风险溢价AdvancedFinancialManagement21二、EVA的理论创新EVA采用经济利润取代了会计利润的概念；EVA是包含了风险补偿的超额利润，而非正常利润。EVA将成本补偿扩大到实物资源和货币资源的双重补偿；EVA和增值额一样，都考虑了利益共同体整体利益的需要，但由于EVA扣除了增值额刚性分配部分（把它作为成本），在增加激励的同时，也增加了约束力AdvancedFinancialManagement22三、EVA优缺点评价1、EVA的优点EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标应用EVA能够建立有效的激励报酬系统将股东财富与企业决策联系在一起它显示了一种新型的企业价值观AdvancedFinancialManagement232、EVA的缺点不同规模企业之间的EVA无法进行简单地比较EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷AdvancedFinancialManagement24四、提高EVA的途径1、削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下提高税后净经营利润2、投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增加额的项目3、放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的业务4、调整公司的资本结构，实现资金成本最小化AdvancedFinancialManagement2512.3平衡计分卡一、定义及发展20世纪90年代初期，哈佛商学院管理会计学著名教授罗伯特·卡普兰和著名的咨询专家大卫·诺顿在研究未来的组织绩效评估方法时，敏锐地发现了这一企业管理的重大缺陷，创立了“平衡计分卡”这一全新的衡量方法。AdvancedFinancialManagement26平衡计分卡（theBalancedScorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(targe).AdvancedFinancialManagement27公司可能都有使命，如成为中式快餐业中最成功的公司。但在具体工作岗位上，如厨师，应该怎么做，才能实现公司的使命？AdvancedFinancialManagement28通过平衡计分卡阐述企业渴望的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现。是一个沟通、告知和学习系统。AdvancedFinancialManagement29财务层面：使财务目标与公司的战略相联系。根据企业的不同发展阶段，可以选择的财务目标有收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用率提高、风险管理等主题。AdvancedFinancialManagement30客户层面：客户群体与细分市场。核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率与获利率。明确辨别给目标客户和细分市场带来的价值主张。成果指标的动因。目标细分市场提供哪些价值主张。（产品服务特征：功能、价格、质量AdvancedFinancialManagement31客户关系：反应时间、交付周期、客户购买产品的感觉。形象和声誉：广告或高质量的服务，创造客户忠诚度，是无形因素。）驱动因素：时间（准时）、价格、质量。AdvancedFinancialManagement32内部业务流程层面：内部业务流程价值链：创新流程（确认市场、开发产品和服务）、经营流程（生产产品和服务、提供产品和服务）、售后服务流程（服务客户）AdvancedFinancialManagement33学习与成长层面：人、系统和组织程序。三个主要范畴：员工能力、信息系统能力、激励授权与协作。AdvancedFinancialManagement34AdvancedFinancialManagement35卡普兰和诺顿著述、1996年出版的《平衡计分卡———化战略为行动》是平衡计分卡大厦的奠基石。AdvancedFinancialManagement36其核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。AdvancedFinancialManagement37第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。AdvancedFinancialManagement38最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。AdvancedFinancialManagement39如：一家世界一流的广告公司，1997年，公司的新任CEO制定了一个名为“路在前方”的战略计划，其梗概如下：我们的愿景：成为受人尊敬的、具有改变世界的创造性理念的温室：我们的理念能够改变客户的业务、品牌和声望。AdvancedFinancialManagement40目标：财务—成本降低，收益翻番，品牌增值客户—建立永久而痴迷的客户群产品和流程—擅长客户管理和创作大广告，关注业务开发，全球传播人力和文化—“