第一章业务人员及业绩管理a

经销商操作管理【坐商】-【行商】-【区域经营商】,经销商因应中国营销的变化而不断的变革,有些营销专家将这样的变革称为经销商第三次变革,个人将第三次变革的经销商称为【区域经营商】,经销商占有最大的地域优势,只有有能力经营完整的区域,包括管道,终端客户,二批中盘,直接客户,能掌握整个区域经营创造销量,才能称为【区域经营商】,经过第三次变革可以生存下来且持续发展的经销商只有经营管理到位销售管道完整的经销商.经销商走到【区域经营商】会直接面临管理的问题,也是经销商成败的关键所在.经销商管理要管什么?管人?管事?管钱?经销商管理主要从三大方面考虑来进行:一.开源,如何管理好业务团队,提高工作效率,提高销售业绩进而做到开源的目的.二.节流,有效的管理所有经营事务,减少不必要的费用支出达到节流的要求.三.防止弊端减少不必要的损失.经销商管理是多元化,【区域经营商】通盘要了解管理的重要性,经销商都面临实际的管理问题,内部管理,客户管理,厂家管理,代送管理四个层面,细分成十个管理重点.笔者从事营销工作近20年,曾与不计其数的经销商往来,协助过经销商作转型计划及完善经销商内部组织管理的工作,以营业额来看很多经销商的营业额超过厂家,也有经销商因经营不善退出市场,从实际案例中发现有无管理制度及严格管理是主要关键,没有管理制度及严格管理的经销商将会面临生存的难关.管理不是单纯的人的管理或事的管理,而是从管理中发现机会找去问题解决问题.第一章业务人员及业绩管理经销商自我检查下列事项:1).经营者每天忙忙碌碌,但不知道在忙什么?2).应不应该再请一个人,应该付他多少薪资?3).业务人员每天要做什么事,做的好不好?4).如何规划业务组织及人员安排,如何设定主管阶层?5).奖金应该给多少才会达到奖励的作用?6).如何设立奖金办法才能全面性督导员工?7).如何请人,请人的标准是什么?8).员工是否需求培训,应该培训那些课程,谁来培训,如何安排培训?9).什么是客户分级及安排拜访行程?10).如何做好合理的目标分配及费用控制?11).员工升迁的标准是什么?12).如何制定员工费用申请流程及控制点?13).如何管理才是最有效最全面的管理?14).什么会议应该开,如何开才会有意义有效?15).如何制定管理表格及如何使用?经销商要经营好自己的事业做好业绩就必须请人,请人就必须管人,所以管理的第一个层面就是管人,请好的人才能做好事,业务主管及经营者督促员工把事做好.做好经营区域管理达成销售业绩.销售业绩也是利润业绩,厂商都会给经销商一个年度目标及一定费用的支持,经销商会丞受达成业绩的压力,经销商管理应该以利润为最终目标,一切以利润为出发点.厂商企业可以亏损300至500万元,有几家经销商可以亏损300至500万,亏损严重时可能就会退出市场,我们都了解经销商经营管理是以利润为导向,没有利润的事情经销商是不做的,也不能做.在新的管理方式是目标管理及结果管理,因此把业务人员及业绩管理放在管理重点第一位,销售额是经营经销商生存的要件,,将业务人员管理与业绩管理放在一起的原因是『没有业绩管理那来业务人员管理』,业务管理是以销售业绩来管理业务人员,管理业务人员是为了达成销售业绩.1.架构经销商的组织结构经销商人员组织的概念是否清楚,应该请多少人是否需要主管协助管理经销商经营者没有仔细想过,就知道有人就会有销售业绩.投入产出是否有经济效率经销商并没有仔细算过这笔帐.中国人力费用支出在所有费用中不是最大费用支出,在中国台湾人力费用支出占销售毛利额的23至25%,而先进国家将更高,人力费用25%几乎是销售毛利4分之1,没有有效的人力资源应用人力将是经销商的一大负担,2005年在中国的民营企业人力费用支出比大约为6至8%(上海),而且每年在增加,如果没有有效的人力运用规划,相信在未来人力将是中国经销商经营上的一大障碍.人力资源及组织结构规划主要是提高人力资的源有效运用,使人员的效益发挥到最高点为公司争取最大的利润.1.1.总客户数.经销商的业绩的来源有三大部份,1.渠道.2.客户.3.销售品项,客户是经销商销售业绩的重要来源,在规划人才组织以现有的客户数及未来要开发的客户数作为考虑因素.每一年都会有新的客户在市场上产生也会消失,以不同业态出现.,要安排业务人员数必须先了解经销商的自己拥有的总客户,以总客户数来安排组织业务人员人数,配送司机人数,配送人员人数及主管阶层,理货人员及导购人员以终端客户销售业绩来作为主要考虑因素.1.1.1定义ABC级客户ABC分级是以客户销售额、拜访频率、拜访服务所需时间作分级的标准.RichardKoch的20/80法则,所谓的20/80法则是80%的业绩来至20%的客户,因此我们必须把比较多的心力放在这20%的客户身上,争取更大的销售业绩,保障销售目标的达成.ABC分级为了有系统有效率的拜访客户服务客户,『21世纪营销是以客户满意度为导向』,客户满意服务度高就会持续与你交易,反之你将失去客户,每个业务人员可以负责多少客户与ABC级直接关系.ABC级定义的方式:1).客户销售额,以销售额来区分ABC级是很合理的分法,销售额大的需求多一些服务,可以有更多的销量产出,因此以大中小业绩来定义每个月12,000元以上为A,12000至8,000元是B级月B,6,000元以下C级,有成长空间的客户可以向上提升一级来服务.2).拜访频率,拜访频率也可当成分级的分法,如果将其分为大卖场,生鲜超市,一般商店来分级也可以,大卖场每周拜访3次为A,生鲜超市每周拜访2次为B,一般商店每周拜访1次为C.3).服务所需时间作分级的标准,A级是C级的3倍,B级是C级的1.5倍.如果C级是10分钟,A级就是30分钟,B级是15分钟.4).最终还是以客户销售额为首要分级依据,拜访频率,拜访时间会与销售额有关.1.1.1设定总拜访数1).拜访客户数,经销商业务人员每周工作六天,每天拜访客户时间7个小时,平均一天可以拜访20个客户数(A级有2家,B级有3家,C级有15家),每周一共可以拜访120个客户数(A级12家,B级18,C级90家).2).一天拜访客户时间,2×30＋3×15＋15×10=255分钟,420－255=165分钟就是路程时间.3).总拜访客户数,A级客户50家,B级客户80家,C级客户350家,所以总拜访客户数为:A级客户50X3=150B级客户80X2=160C级客户350X1=350合计6604).业务人数,660÷120=5.5应该是5个业务人员或6个业务人员,再以实际营业额及区域发展状况来决定.1.1.1一个业务人员应该负责多少客户业务人员可以负责多少客户,是由业务主管来制定及规划,不同的行业别有不同的负责的客户数标准,以能让客户可以得到最大服务原则,不是以业务人员可以拜访最多客户数来规划,除了客户分级还要考虑下列因素:1).区域大小及路线长短.业务人员负责的区域比较大,客户与客户之间的距离就会比较远,所需要的路程时间长,花在路上的时间多拜访客户的时间就少.2).交通工具,开车,骑摩托车及电瓶车会有不同的交通时间,路程时间多拜访的客户时间就少,可以拜访客户相对就会变少,规划不同区域使用不同交通工具,使用快速方便的交通工作,在服务质量不变拜访客户数增加,经销商就可减少业务人员人数及交通工具费用.1.1.2总营业额.很多企业是以营业额及营业利润来评估,需要使用多少业务人员(直接人员),这是一种简单的方式,如果可以再加上下列考虑因素,来制定一个用人标准会比较实际.1).公司整体营业额,业务人员主要是以销售额的多寡来请人,有多少销售额就可以请多少人,在经销商未达销售额时不可以请人,因为多一个人就是多一笔费用支出,如果有发展计划必须请人,必须有确定销售额的来源.2).产品利润率(成本),经销售商是以销售品项的销售利润率来决定请人的人数,没有利润时就没有钱请人,因此必须控制销售利润率来支付人事费用.3).直接费用,间接费用及分担费用,一个业务人员不止要赚自己的薪资,还要赚间接人员的费用及营运费用,如果没有这样的概念经销商不可能会赚钱.4).经销商最后利润,预期经销商要赚多少钱,也是决定要使用多少直接人员,如果可以在其它方面节省就可以增加直接人员,因为直接人员是有生产力的,间接人员是协调直接人员顺利完成工作,如果内部工作可以完成有增加人员的额度,以增加直接人员为优先考虑.多少营业额可以用一个直接人员经销商支付业务人员多少薪资(全部费用),业务人员就必须为经销商赚三倍薪资的利润才会有价值,业务人员是直接销售人员必须负担经销商的营运及间接人员费用,业务人员所有费用(包括11项费用),每月费用为3000元,以3倍计算为9000元,经销商的销售毛利率(扣除客户及营运费用)是5%,业务人员必须要创造180,000的销售业绩才能打平.1).业务人人员全部费用.2).全部费用*3倍=销售利润.3).销售利润(扣除客户及营运费用)/营业额=销售毛利率4).需求费用/公司毛利率=直接人员必须创造的营业额.经销商经营者可以依上面原则,计算出多少营业额就可以申请一个直接人员,业务主管提出报告要申请增加一个业务人员,经营者只要了解目前有多少直接人员及多少实际营业额,就可以判断是否应该批准?如果经销商的销售毛利率3%时,销售额必须要到300,000元以上,才可以请一个业务人员.实际案例:1).A经销商就上面公式,计算出来每300,000就可以请一个直接人员,目前每月营业额2,700,000元,目前有业务人员8位员,经销商经营者就可以判断应再增加个1直接人员,才能全面照顾到终端客户.2).如果是每月营业额2,5500,000元时,业务主管提出要人申请的同时,必须有营业额的计划方案,才可以依计划的可行性来判断是否需要增加业务人员.经销商经营者可以简单判断是否要增加业务人员,是以投入产出做为考虑因素,『有投入才能产出,能产出才有投入的价值』.1.1.3.配送人员及配送司机.配送不同方式配置配送人员及配送司机:1).配销合一制,配销合一制就是配销人员具有业务人员,配送人员,配送司机的三合一角色,也就是所谓VANSALES,配送司机是业务人员也是配送人员,配销业务每天从公司上货,依路线安排拜访客户,取单,下货,服务一次性完成,这种方式适合品种少价值高的产品,同时在经销商处于发展阶段,市场及新产品开拓时也适用.2).配销分离制,业务人员与配送组分开方式进行,业务人员依路线拜访客户取得订单,配送组依订单安排配送,目前大部经销商都以业务与配送分开的方式经营,原因是经销商销售的品种比较多,价值比较低的产品,所以适合配销分离制,比较不适合配销合一制方式运作,经销商以合配销分离制配送的比较多,配销分离制订单可以分成下列二种方式.(1).区域路线配合制,是以每一组配送组负责一个区域或几条业务路线,因此每一配送组都有固定客户及路线,这种方式比较适合经销商,因为有业务人员及配送人员双重服务,容易建立客情了解客户收货流程及配送路线.(2).订单分配排程制,是以业务人员取得实际订单,再由配送主管或业务主管以配送效率做分配及路线安排,交给配送组配送.以上二种方式各有其优点,如何取其优点交叉运用在以后的第四章配送管理章节会祥细介绍,在经销商的配送方式大多采区域路线配送方式,物流公司以配送客户排单方式.我们先以区域路线配合方式来设定配送组人员,二个业务人员配合一组配送人员,6个业务人员就需3组配送人员.1.2如何设立主管阶层经销商是否要设立管理阶层,是以经销商的经营规模及员工数来制定,主管人员的管理能力有多少,主管可以管理多少人?以不出差错及管理到位的全面性管理,管理不是一手抓,要有效的管理必须建立有效的人员组织管理制度.有效管理通则主管人员直接管理人数6至10人,7人是最有效管理人数,部门管理以不超过4个,业务人员超过7个人就必须设一个业务主管,配送人员超过7人就必须设一个配送主管,部门超过4个时应该设立管理助理或中间管理阶层,如营运主管主要管理与业务操作有关的部门等方式,经销商是营销战斗单位,管理阶层不宜太多以免影响经销商业