第七章 企业绩效管理体系

LOGO第七章企业绩效管理体系先思后学：由推选优秀研究生引发的思考机械学院2006级硕士1班的班长王晓这两天情绪糟透了，坐在宿舍里，对着4张“**大学2007年度优秀研究生推荐表”不断叹气。这也难怪，全班40名同学，按照10%的比例，学院给了王晓所在的班级4个推荐备选校级优秀研究生的名额。但是，这几张表给谁当然不能自己决定，需要开班级会议讨论。王晓已经通知全班同学晚上七点开会，但现在还是非常苦恼：苦恼一：从哪些方面去考评一名同学是否优秀呢？学习成绩、研究能力、对班级的贡献、综合素质……这些维度中哪个最为重要？各自的权重是多少？苦恼二：就算明确了从哪些方面去考评，有些指标也是很难评价的，比如研究能力，通过哪些细化指标来评价？如何量化考评？苦恼三：王晓所在的班级本来凝聚力就不够强，平时大家就相互不服气，如何本次评比不能做到公平合理，必将导致班级更加人心涣散，到时候，再组织什么活动可就难了！苦恼四：采取开会讨论的形式推选，是否合理，还有没有别的评价方法……王晓叹了一口气，自言自语道：没有评选机会倒好，有了反倒徒增烦恼，哎！看到这案例，我们不难想到，公正地评价一个人并不是一件简单的事，学校尚且如此，更不用说组织架构和岗位职责更加复杂的企业了。考评谁、为什么考评、如何考评、考评结果怎样应用、绩效管理包括哪些阶段等都是管理实践中的关键问题。员工绩效是指组织在某一时期内的工作结果和工作行为的总和技能激励环境机会什么是绩效?绩效=F（技能、激励、环境、机会）业绩、能力、态度三者在考评中的意义工作业绩工作态度工作能力报酬去留晋升绩效考核结果的人事决策作用使用目的比例（10%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人力资源研究17.2第一节企业绩效与绩效管理的概念一、企业绩效的概念绩效：也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。个人素质个人绩效个人行为团队素质团队绩效团队合作组织核心竞争能力组织绩效组织行为二、绩效管理的概念外部要求愿景战略绩效计划绩效改进绩效考察绩效参考标准标杆自我审查关键环节检查1、绩效管理是管理组织绩效的一种体系、绩效管理是管理雇员绩效的一种体系、把对组织的管理和对雇员的管理结合对各个层次的绩效进行综合管理主旨：系统思考持续改进第二节以战略为导向的绩效管理体系一、目前绩效管理中的常见问题1.企业绩效管理与企业战略相脱节：学生培养；2.绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任；3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存；4.过分地关注企业短期绩效而忽视长期绩效：酒楼；5.绩效考评结果仅仅服务于奖金分配；6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触；案例思考:A酒楼的绩效考核小宋是A酒楼的人事经理，由于经济好转，周边新开张了很多酒楼，A酒楼感到竞争压力。小宋最近学习了绩效考核，因此他想在酒楼里引入绩效考核。首先考虑到酒楼的收入主要是顾客消费，而顾客消费的多少跟点菜有关。因此，小宋给负责点菜的员工下达任务，并将客户消费金额跟点菜工的绩效挂钩。实施一个月后，在点菜工不懈努力下，酒楼的收入大增。但是一个月后，酒楼的客源慢慢减少。。后来通过调查才发现，点菜工为了让客户消费更多，盲目推荐高价菜，并偷偷将低价菜单藏起来。久而久之，当客户发现此猫腻后，纷纷谴责并流失掉了。此考核的致命根源在哪里。。。。、以战略为导向的绩效管理体系基本假设BECDA企业价值观念得到了所有员工的认同企业的战略规划师明确清晰的企业组织结构的设置是合理高效的企业已经建立了人力资源管理体系及机制。企业具有足够的领导力去发动变革绩效管理与人力资源管理的关系战略规划经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用绩效考核战略制定部门和管理者企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者人力资源管理部门人力资源部门完成两个任务：1.使企业员工具有创造高绩效的能力；2.使企业员工处于高绩效的状态；第三节关键绩效指标体系一、关键绩效指标体系的概念关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。南方学院战略：一流独立学院关键绩效指标：1.硬件的建设2.师资力量—职称、科研3.学生素质—就业率、就业情况、社会贡献情况案例思考：Y公司的KPI指标Y公司是一家通信规划设计公司，公司刚引入绩效考核之初，就遇到了难题，对KPI指标的设立有很大的争议。1.销售额为KPI指标，出现的问题：销售部门为了提高销售额不顾客户的信誉度而盲目赊销货物，结果造成大幅度的坏账；2.投诉率来考核，出现的问题：为了减少投诉率而故意设置投诉关卡，造成客户极度不满意；3.客户满意度，出现的问题：为了提高客户满意度，请客、送礼等不良风气骤起。。。指标的重要特点考核的目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的；指标的产生：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；指标的来源：来源于组织的战略目标与竞争的需要；指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要成本绩效评价时期每位顾客公里成本每吨公里成本经营比率（成本与收入的比率）评估其经营绩效二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要财务绩效评价时期20世纪初，自由竞争---垄断竞争杜邦财务指标投资报酬率（ROI）销售增长、利润保障、市场增长、融资。。。代理风险的提出对财务绩效评价带来的改革需求出现问题如下盲目提高销售量而不考虑回款情况盲目压缩成本而不考虑员工的提升盲目规模化生产而不考虑市场的变化盲目的短期思维而没有长期战略考虑二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要)顾客方面时间顾客关心事情送货准时率成本性能和服务质量客户满意度产品退货率合同取消数客户指标）内部过程方面优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。内部过程指标：生产率、市场周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。)创新和学习方面目标是解决“我们能否继续极高并创造价值？”关注事情：持续不断开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。包括：管理水平、技术水平、人员素质等)财务方面财务资产利用率销售额利润率案例思考：某工程材料有限公司的平衡计分卡案例一、确定公司2011年战略目标：1.销售收入完成5000万元；2.新项目于2005年7月份如期投产，达到设计能力的80%；3.加强制度体系建设与管理；4.全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划；5.单向线满负荷生产，双向线满足市场需要；6.转变质量理念和模式，使质量控制更有效；7.聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求；8.全面实施绩效考核；9.应收账款管理；案例思考：某工程材料有限公司的平衡计分卡案例二、依据目标，制定公司战略地图财务视角顾客视角内部视角学习与创新销售增长利润保证市场增长融资顾客满意品牌建设渠道建设个性化服务计量器具财务控制新产品开发降低成本扩