第二章、企业的战略规划和营销管理过程

第二章企业战略规划及营销管理过程战略军事术语，“战”指战争，略指“谋略”英文“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为将军。对应的词：战术。名言：人无远虑，必有近忧；志当存高远；企业战略管理模式制定战略战略分析战略分析实施战略评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、管理任务目标战略政策规划预算程序执行业绩反馈系统本章结构第一节企业战略的含义与特点第二节企业战略规划过程第三节企业的营销管理过程学习目标了解企业战略的含义与特点明确企业总体战略规划的程序与内容认识市场营销的管理过程掌握市场营销组合的内涵及特点能够运用ＳＷＯＴ分析法第一节企业战略的含义与特点一、基本概念二、特点战略用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标……奎因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定顺序结合成一个紧密整体。安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业务，经营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如何在这一领域进行竞争。企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。一、基本概念平型关之战.二、特点企业战略特点长远性全局性抗争性指导性适应性客观性1、全局性战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为整体战略实现而服务。2、长远性(谋求企业的长期发展）战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。10000台，50美圆20000台，40美圆30000台，60美圆40000台，80美圆3、抗争性（面对打压的勇气）比亚迪09年销售目标40万辆，各车型的具体销售目标如下：F3—18万辆；F6—5万辆；F0—9万辆；F3R—2万辆，其他新车F8、F4、F5、M6、S6加起来完成6万辆销量，其中，中国首款硬顶敞篷轿跑车F8将于明年的一季度上市，该车吸收了大量国际流行元素，双门双排座，外形时尚，运动感强，势必引起一股轿跑车潮流。4、指导性（发展方向和重点）2008年第四季度，中国电信设备制造商华为与中兴通讯在全球电信设备市场的份额同比几乎全部翻番。其中，华为以12%的市场份额成为全球第四大电信设备制造商。爱立信仍然是全球电信设备制造市场的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为32%。诺基亚-西门子排名第二，但其市场份额从上年同期的27%滑落至23%。阿尔卡特-朗讯排名第三，其市场份额从上年同期的16%滑落至14%。中国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达到12%，较上年同期增长一倍以上。在整个2008年，华为在移动通信设备市场的份额几乎增长了两倍。企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等三、战略层次划分（1）总体经营战略——第一层总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）（2）经营战略——第二层次经营战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。（3）职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。第二节企业战略规划过程认识和界定企业使命确定企业目标规划投资组合规划成长战略企业规划总体战略的步骤企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。规定企业任务时需考虑因素：企业历史和突出文化特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的核心能力和优势一、规定企业任务规定企业的经营范围，包括产品范围和顾客范围。具有激励性强调企业的优良传统和共同价值观符合实际，具体明确，切实可行一个有效的任务书应具备的条件美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”认识和界定公司使命知名企业的使命1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件2、宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命3、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭4、苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机5、蒙牛乳业：6、青岛海尔：7、万科(宗旨)使命强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。创中国的世界名牌。建筑无限生活认识和界定公司使命8、麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。9、长虹集团的使命公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。二、确定企业的目标企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。企业确定目标的方法目标管理（MBO，managementbyobjectives）——彼得·德鲁克MBO的核心是企业所要达到的目标不只是由其上级决定，而是由企业的相关人员，甚至基层员工参与共同制定并提出实现目标的具体措施。三、产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务公司企业战略SBU－1战略SBU－2战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策2.划分战略经营单位战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBU—strategicbusinessunit)业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。（１）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦狗类金牛类问题类1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3.金牛产品：市场增长率低、相对市场占有率高。这种产品应尽可能长期地保持其优势地位。4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵战略选择在产业中的相对市场份额1010.1产业销售增长率(百分比)10200明星产品Ⅱ现金牛产品Ⅲ$$$瘦狗产品Ⅳ问题产品Ⅰ？拓展战略放弃战略维持/收割战略密集式成长多角化成长一体化成长规划成长战略四、制定企业成长战略首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。设计成长战略的思路市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification密集式成长（IntensiveGrowth）(1)密集化增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。a.市场渗透——通过采取.更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。b.市场开发——通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。c.产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长（IntegrativeGrowth）(2)一体化增长战略——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。a.后向一体化b.前向一体化c.水平一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification多角化成长（DiversificationGrowth）(3)多角化增长战略——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。a.同心多角化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。b.横向多角化——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。c.综合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。一体化专业化多元化单一业务组合多业务组合资源关联组合市场关联组合多角化组合组合规模决策组合结构决策实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventur