第五章+营销渠道成员管理(二)

第五章渠道成员管理（二）合肥工业大学张芬蕙本章主要内容第一节渠道权力第二节渠道成员关系第三节渠道冲突及其处理1渠道冲突的概念2渠道冲突的类型3渠道冲突的处理4窜货及其控制引例:曾经的家电行业四大霸王规则家电市场向来都是刀光剑影，从轰轰烈烈的价格战到愈演愈烈的渠道圈地战，一直吸引着厂、商家和消费者的注意力。在“渠道为王”的时代，家电产品的制造商和商家的争斗与冲突也显得格外地耀眼夺目：高频率、公开化和大规模化。•在家电市场上，制造企业与终端连锁企业之间的冲突与竞争不仅仅表现为某个制造商与某个家电连锁企业之间的冲突与竞争，而是整个家电连锁企业与家电制造商之间的冲突与竞争。2004年成都国美就是因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶；2005年1月中旬，因苏宁电器单方面宣布海信彩电大幅度降价，厂家和商家发生摩擦；2006年3月31日,康佳彩电在国美电器20余家店面遭遇“封条”，暂停销售。此类厂家和商家之间的冲突时有发生。第一节渠道权力•国美、苏宁等新家电连锁企业的出现、成长、壮大，以及其在一级市场的拓展，无可避免的引发了这样或那样的渠道冲突。•在家电市场，渠道商势力日益强大，在商业流通领域中的地位日益凸现，甚至在厂商交易中处于主导地位。2000年以来，大型家电连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是抢眼。这些渠道商为了谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的“流氓条款”转嫁风险；疯狂开店费用厂家埋单；名目繁多的费用收取，这便是被家电供应商痛陈的“四大霸王规则”。家电连锁企业为什么能为所欲为，在家电行业制造四大规则呢？让我们将目光聚焦到渠道权力上来，利用渠道权力来解读家电制造商与家电连锁企业之间的冲突。1所谓营销渠道权力（Power）是指一个渠道成员对于另一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员的影响力.这个影响力有两层意思:一是一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种权力,另一层意思是这种权力会促使其它成员做一些他们本来不愿做的事.简单地说，渠道权力就是一种潜在的影响力。一渠道权力2关于渠道权力的来源有两种说法：权力基础说和依赖—权力说。权力基础说认为，与其他权力一样，渠道权力也有六种基础，即奖赏权(rewardpower)、强迫权(coercivepower)、法定权(legitimatepower)、感召权(referentpower)、专家权(expertpower))和信息权(informationpower)。•上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A，A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依赖，因为成为一个渠道的成员这件事本身就意味着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有权力。二用渠道权力解读渠道冲突渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道权力的失衡。在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？•家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权，强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下，双方签订了一些不平等“条约”，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中，家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于是成就了“四大霸王规则”。这是从权力-基础说这个角度诠释的，另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖性。在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。当然，不平衡的渠道权力关系并不必然导致渠道冲突，许多不平衡的关系反而起到很好的作用，如在高度不确定的市场中较高的相互依赖是可取的，他们可以共同解决问题；较低的依赖性也可以很容易地改变供应商。因此，不平衡的依赖不总是有害的，在稳定的环境中依赖性较高的一方的处境会好得多。•那么，什么时候容易受伤害的、依赖性较高的渠道成员会感到它是被公平对待的呢？公平对待有两种形式：分配性公正（DistributiveJustice）和程序性公正（ProceduralJustice）。•分配性公正主要是指各种奖赏如何在渠道成员之间分配的公正性。•程序性公正，是指较强大的一方在正常的日常运营程序上对待较弱的一方的方式中隐含的公平性。三如何提升渠道权力•渠道权力的提升有下列五种策略:有效利用对经销商的奖赏力.亦即正确运用激励措施和手段.提升制造商的品牌力.即打造强势品牌(?品牌策略)充分发挥制造商的专家力.制造商可以充分发挥自己对于产品性能和卖点的了解,对经销商的业务人员管理人员进行培训,为经销商提供有关目前和长远盈利的方案,以此赢得经销商的青睐.(宝洁工作小组对渠道的诊断)增强制造商的信息力.建立与经销商信息共享的机制,尽量缩短渠道的长度以及时获得信息.(花王)提高制造商的沟通力.制造商可采用高层领导和经销商直接对话制度;也可通过内部刊物平台,开办经销商专栏,相互沟通;还可以定期举办经销商会议,鼓励经销商积极了解企业,参政议政.第二节渠道成员关系管理•1渠道成员关系类型渠道权力对渠道成员关系以及渠道控制都有很大的影响,下面我们研究渠道成员关系管理.•渠道成员关系有四种不同形态:同一渠道同一层次不同层次企业之间不同类型企业之间相似企业之间不同渠道之间多渠道关系横向关系纵向关系类型间关系在上述的四种关系中纵向关系即渠道上下游的关系一直是研究的重点.如果按双方的影响方式以及关系的密切程度又可分为四种类型:•1）松散型关系指的是渠道上下游之间由各相互独立的成员组成,没有任何一个成员可以支配其他成员.每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销功能。松散型的渠道关系稳定性差，往往具有临时性交易的性质，渠道不能形成明确的分工协作关系，因此渠道整体效率不高。•2）管理型关系通常是由一个或少数几个实力强、品牌声望好的大企业依靠自身的影响力，通过强有力的管理而将众多的分销商聚集在一起形成的渠道关系。这种关系相对稳定，渠道由核心企业对整个渠道管理系统进行领导与管理。•3）产权型关系制造企业通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施纵向一体化战略而形成的渠道关系。这种渠道关系对制造企业要求较高。曾经的三株公司的渠道系统就属于典型的产权型渠道关系。利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。•4）契约型关系渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工协作和权力义务关系而形成的一种渠道关系。例如特许经营形式。这四种渠道关系各有利弊，企业可根据自己的实际和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合形式，可能会更好。近年来为了更好地解决生产商和经销商的渠道冲突问题，一些学者提出了“关系营销理论”，这里的关系正是指渠道内部上下游之间的关系，它发生在不同的企业之间，以战略联盟的形式出现。2新型的渠道关系--渠道战略联盟波导和西门子的渠道和技术联盟（2004-6-229:51:48）2004年6月20日晚，西门子和波导在上海宣布，“西门子――波导”战略联盟正式启动。双方定下的合作方案是：波导向西门子全面开放自己的渠道，而西门子则向波导提供自己的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺取国内手机市场的最大份额。波导成西门子全国总代理西门子移动全球总裁兰普新透露，从下月开始，西门子的手机产品就将进驻波导在全国掌控的30000家手机零售店，以全面扩展西门子对中国市场的覆盖。波导副总戴茂余则表示：“从现在开始，西门子的现行销售渠道将逐渐消失，取而代之的是波导掌控下的手机零售店，简单地说，波导就是西门子的全国总代理。”据介绍，波导内部给这次合作定下的目标是，未来两年，联盟要占据国内手机市场的25％。这意味着，未来中国市场销售的手机，每4部中就有1部打着西门子或波导的品牌。据了解，对国内渠道不了解进而导致市场反应过慢，引发销量下滑是西门子痛下决心进行渠道手术的重要原因。京瓷振华公司副总经理孙有安认为，相比于国产品牌，渠道问题已经成为困扰西门子在内的洋品牌和NEC、京瓷、松下等日本品牌的主要原因之一。孙有安表示，西门子和波导的合作，其实就是洋巨头“用中国人采取中国方式做中国的手机市场”，有时候，这比技术、品牌对销量的推动更有用。与此同时，西门子成了波导的研发“后院”战略联盟“野心”昭然若揭在大合作的背景下，西门子和波导放言，联盟的目标是夺取国内手机市场最大的份额。徐立华表示，在西门子―波导的战略联盟中，西门子将主要定位于和诺基亚、摩托罗拉等全球手机巨头的竞争，而“波导的任务就是压倒其他国产品牌”。徐为此定下的目标是，西门子要成为中国手机市场销量最大的洋品牌，波导则成为国产手机最大的出口厂商，并保持国内手机整体销量第一的位置。而上周三，西门子首席执行官皮耶也宣称，尽管西门子在中国市场已经退出了前五名，但通过与波导的合作，西门子的目标是在3年内，把其市场占有率翻一番，回到2002年10％的水平。此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速的一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。京瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场第四位的西门子和国产手机老大波导的合作，将对整个手机市场和竞争对手形成很大的冲击，而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运.《来源：新华网》渠道联盟的形式在我国，常见的渠道联盟有三种形式：1）销售代理制和制造承包制这是常见的供方是制造商，需方是销售商的联盟方式。上例中波导就是在某些意义上成了西门子在中国的销售代理商，而西门子就是制造承包商。这种形式具有以下特点：合作期限较长联盟的两方通常同时签订销售代理和制造承包两个协议，两个协议互为前提。采用独家代理形式采用佣金代理形式2）会员制是一种俱乐部式的联盟。供方企业式俱乐部的核心和组织者，由其制定游戏规则，需方企业都是会员，也可参与游戏规则的制定。一旦规则制定，双方都要遵守。会员制的联盟根据企业的合作方式又分为保证会员制和特许专营两种。所谓保证会员制是指需方企业缴纳一定额度的保证金或签订有较强约束力的保证协议，从而取得会员资格的形式。特许专营是指供方企业把自己产品的制造技术、无形资产、管理方式、经营诀窍等传授给需方，准许需方按照双方