绩效管理与业绩评价

绩效管理与业绩评价时代的特征绩效考核大规模生产计件工资以产定销成本领先供不应求胡萝卜加大棒纳金斯实验A箱中小白鼠每按一下杠杆就会顺利得到一粒食物，B箱中的小白鼠每按一次就会被电击一次，C箱中的小白鼠每次去按杠杆无规律的遭受到电击或者得到了食物。纳金斯认为，人的一切行为几乎都是操作性强化的结果，人们有可能通过强化作用的影响去改变别人的反应。有机体必须先作出所希望的反应，然后得到“报酬，即强化刺激，强化刺激既不是与反应同时发生，也不先于反应，而是随着反应发生。考核什么就得到什么？动物实验和心理实验证明：最有效的考核就是胡萝卜加大棒！要求：把蜡烛点着固定在墙壁上，且蜡烛泪不能滴到子上，如何才能做到？分两组进行，一组无奖励，只测量平均完成时间。一组给予奖励完成最快者奖励。猜想：哪组最快？如果你想要人们做得更好，你便给他们奖赏对吗？【在规则简单，目标明确的情况下，奖励产生了作用，让我们集中精神，变得专注。这便是为何奖励许多情况下有效的缘故。】【当我们面对的工作是范围狭窄，你能清楚见到目标，向前直冲时，奖励便非常有效。】DanAriely，一位当代伟大的经济学家，他和三位同仁，对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给这些学生一些游戏，一些需要创造力的游戏，需要动力和专注，依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励（大、中、小）。结果呢？只要是机械形态的工作，奖励越高，表现越好。而涉及认知能力的工作，则奖励越高的表现越差。当一个公司通过物质性奖励的方法来提高员工创新的积极性时，有必要思考一下这样做是否真的提高了员工的创新还是员工只是表面上显得更热衷于创新了。“我们发现：财务激励对于整体业绩有负面影响。”伦敦政治经济学院教授：BerndIrlenbusch四种激励的方式正面利诱性“做完就给你奖金！”x“我真的很想做！”“做不完就开了你！”x“我真的不想做！”x负面威逼性内需自己想做外需别人要我做结论“X理论”其主要观点有大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都没有雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。人群大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。根据“Ｘ理论”的假设，管理的职责和相应的管理方式是：管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他们的主要职能是计划、组织、指导、监督和控制。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，不考虑在情感上和道义上如何给人尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规范等。应以金钱报酬来收买员工的服从和效力。懒蚂蚁实验日本北海道大学进行生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黒蚁群的活动进行了观察。结果发现，大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，而少数蚂蚁缺整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平日工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。“Y理论”其主要观点有人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果具备良好的环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自然。工作环境和条件不适当，就会令人感到是在受惩罚。控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法，因为人们具有一种实现自己才能、发挥自己潜力的欲望，人们能自我控制和自我指挥。激励在需要的每一阶梯上都起作用。管理者最大责任在于使用各种有效的方法，使人们在致力于实现组织目标的同时，也能获得个人自我需要的满足。在正常情况下，人不仅会接受责任，对工作负责，而且还会主动地寻求责任。逃避责任，缺乏抱负并不是人的本性。在现代工业条件下，人的智能和潜力只发挥了一部分，而没有得到全部的发挥。管理者的责任就是应当创造适当的条件使人们的聪明才智能达到自我实现。在“Ｙ理论”的假设下对人的激励主要是给予来自工作自身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其作出成绩，满足其自我实现的需要。在管理制度上给予员工更多的自主权，实行主动管理、自我控制，让员工参与管理决策，并共同分享权力和利益。超Ｙ理论的主要观点有人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要时去体现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方式，要看这种需要与个人的其他需要——权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。当目标达成时，胜任感可以被继续激励起来。一个目标达成，另一个新的、更高的目标又会产生，连续运动，不断发展。根据超Ｙ理论，在管理上主张设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人来担任。先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理层级的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合作业与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象及其所处的不同环境条件而定。我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因，我们想做是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广。一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像Gmail、Orkut、Googlenews.一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完，怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连开会都是选择的。结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升，人员流失率降低了。在90年代中，微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的诱因，所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督整个计划，确定它不会超过预算和时间。几年后另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式，为了兴趣而做，没有人能拿到任何一毛钱，因为自己喜欢做而做。如果你在十年前，到一个经济学家哪里去，对他说“我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比，谁会赢？”小米手机是扁平化加自组织，没有KPI的考核，对工程师的而评价来自论坛上的用户和其他工程师。用户的表扬就是KPI，好的就给你奖金，太差的就让你走人，这个是去组织化的，去结构化的企业。这些20世纪的绩效管理思想，我们当做商业中自然一部分的诱因，但仅在一个非常狭窄的情况下有用。这些奖励往往会破坏创造力。高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力。让人们为了自己而做的动力，让人有使命感的动力，最好的是，我们了然于心。绩效评估和考核带来的负面影响不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑绩效评估评估结果不理想评估者的焦虑认为这事无意义担心与员工发生冲突评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用模糊的语言管理者缺乏对实际工作的信息很多企业花巨资打造绩效考核体系可是—企业的销售或者有效产出增加了吗？—员工的积极性调动了吗？—组织及其下属部门运行效率提高了吗？—部门之间的冲突解决了吗？考核让人绷紧神经，增加压力，注意力受损。系统的考核就是越来越精细化的考核。中国政府的绩效管理如何评价？穹顶之下指导思想：目的是什么？技术路径：大杂烩片面、误解人力资源：冲突、不能形成合力模式选择：方法的堆积企业文化：没有土壤企业为什么做考核1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；3、用来作为发放奖金的主要依据；4、用来作为定岗、晋升等的标准。绩效考核有三大目的一是促进团队达成战略目标二是直接提升企业绩效三是支持员工提升个人能力绩效考核的难度1、复杂的不是方法，而是人的思想；2、统一方法前，先要统一思维；3、决策者自己不够坚持；4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。绩效考核如何才能轻松实现绩效目标是？—对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加—抓住一个点：为股东创造价值—搞明白三件事：1）员工为谁而做2）如何将工作量化、价值化3）采用什么绩效模型更有效1.财务业绩是一种滞后指标，衡量战略的有形成果。2.客户价值主张确定价值的来源。3.战略流程为客户和股东创造价值。4.同意的无形资产推动战略流程的改进。个人相关性给战略带来生命力使用不同渠道传达信息，保持沟通1）领导层会议2）首席执行官随机造访员工3）MellonNews每季度都会推出《与员工对话》函4）学习午餐和非正式讨论5）内部网6）由人力资源推动和支持的工作小组7）员工简报会战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达：“方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。愿景/使命自上而下传达自下而上执行公司计分卡业务单位计分卡支持单位计分卡部门、团队和个人计分卡母公司部门运营副总裁工厂经理班组长机器操作员客户示例财务示例客户满意度客户留存率准时交付一次性通过合格率/时间表遵守情况系列供应情况/时间表遵守情况考勤/机器利用率各个战略目标和衡量指标应支持组织中的更高层级的战略目标和衡量指标。运营利润率运营利润率可变成本/期间费用可变成本/制造费用废品率/单位人力废品率个人绩效与组织绩效是否等同？小红鱼们终于学会游在一起扮成一只超级大红鱼，小黑鱼说：“我来当鱼的眼睛。”组织是一个系统，由许多部门和单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环组成。组织有整体绩效要达成。组织的整体绩效是什么？如何度量？各个部门主管如何衡量他们的决策与行动来达成整体绩效？他们怎么知道做对的事情？做对决策？调查发现：绩效考核常常面临问题忽视绩效管理的目标，一开始就失去了高层及中层的支持，发展失去动力。在错误的方向上走的再快再远，也达不到最初的目标。可怕的是忘记了最初的目标。即便没有忘记目标，一开始也走上了一条错误的道路。部门没有能够将本部门的目标与公司的目标统一，或者部门的主要目标和次要目标混淆，以至于离着目标渐行渐远。调查发现：绩效操纵导致企业受损一些职业经理人，迫于集团个人绩效的长期考核，经常会采取分批、分步骤的方式去扩大销售或压缩成本，而使一些本可以一步到位的各种销售提升或成本节降，长期才能实现。造成的结果就是虽然他的个人业绩一直在提高，但对公司来说，早就应该达到的提升或节降目标，往往几年以后才能实现。而这样的绩效操纵结果却是该职业经理人的业绩也一直在提高，你没有办法说他不对。但公司却因为这样的行为，实际上是要多遭受几年的“潜亏”。这种现象如何才能克服呢？调查发现：绩效考核顾此失彼警惕“表格依赖症”，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具。提倡“3+1”，即把