营销师(1级)培训---营运管理

2012年10月池丽华1营销师（1级）培训池丽华：上海商学院管理学院副院长、副教授兼市场营销系主任QQ：424726021电话：[phone]Email:[e-mail]2012年10月池丽华2营运管理•营运管理概述•营运管理核心问题•营运督导•店铺管理与数据分析2012年10月池丽华3一、营运管理概述•营运管理已经发展成为一门学科、一个专业、一个部门、一种职业。•不论是制造型企业还是流通企业，都缺乏营运管理者。2012年10月池丽华4营运管理是企业组织的核心职能企业组织营销为先营运为本财务为果在连锁与零售组织，营运管理水平已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2012年10月池丽华51.营运管理含义•营运管理（OperationsManagement，OM）是针对营运部门或营运系统的管理，是企业组织中的职能化管理活动，是对组织中负有制造产品或提供服务的系统进行设计、运行和改进。2012年10月池丽华62.营运管理基本问题•生产领域：–产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划、质量管理、预测与计划、进度安排、库存管理、员工激励等。•酒店：–大堂接待–客房部–餐饮部服务目标是“建造客人会面、放松和憧憬的场所”。2012年10月池丽华7•零售企业：–店铺筹建–顾客服务–商品采购–商品销售–。。。。。。。2.营运管理基本问题2012年10月池丽华8•基本问题：•（1）如何确保营运过程的有序？–运作过程的流程化，流程管理的信息化，人员配备的专业化。•（2）如何确保营运过程的效率？–运作有序是营运管理的基本要求，而运作有效则是营运管理的核心要求。•（3）如何确保服务对象的满意？–运作效益最终通过服务顾客来实现。2.营运管理基本问题2012年10月池丽华93.营运管理要素•过程：输入-转换-输出•资源：人、财、物、方法或技术、时间、信息、企业形象•对象：服务对象•质量：符合性与适用性•需要：核心需要•时间：如交货期，是核心需要之一。•效率：顾客需要价值，企业营运有效率。•标准：标准化是确保效率的基本途径。2012年10月池丽华104.连锁企业发展•第一阶段是以规模为中心，发展部成为公司的核心部门，营运的中心任务是配合新店开发；•第二阶段是以商品为中心，商品部成为公司的核心部门，试图通过有效的商品管理来改善经营业绩；•第三阶段是以营运为中心，试图通过有效的管理来提高经营业绩。门店：商品与服务营运标准巡视沟通分析指导建议2012年10月池丽华11提高效益的一个好方法：精益含义：•精益生产（LeanProduction，LP）是美国麻省理工学院国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田所创立的JIT生产的赞誉之称。•精：少而精——多即构成浪费•益：经济效益——每一操作都需要带来效益•精益核心：通过改进和消除生产过程中的一切可能导致浪费现象，最大限度实现客户的增值活动。2012年10月池丽华12精益的成本思想价格价格成本利润价格成本价格利润传统思维：成本+利润=价格精益的思维：价格-成本=利润市场导向（消费者导向）成本导向（生产导向）2012年10月池丽华13•如何增加经营利润？–扩大生产规模–(高投资、高风险)–提高价格–（破坏市场，降低竞争力）–降低成本–（无需投资、回报丰厚）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！2012年10月池丽华14•精益的成本思想也可以理解为：–①客户决定他们愿意支付的价格；–②作为供应商所愿意接受的浪费决定了成本水平；–③剩下的才是利润。•成本可以无限下降（改善无止境）！•成本取决于制造的方法！2012年10月池丽华15例如•假设：销售额2亿元，采购成本1亿元，利润1000万。•如果采购成本降低了10%，保持销售额不变，则税前利润就增加了1000万，利润的增长率为100%，即采购成本10%的下降导致税前利润100%的增长。•如果公司不采取降低采购成本策略，要使税前利润达到2000万，那就需要使销售额达到4亿元。采购的利润杠杆效应：采购成本较小幅度的下降可以较大幅度提高利润。2012年10月池丽华16零售使命市场绩效目标财务绩效目标个人目标社会目标销售额市场份额赢利性生产率自我满足权力与权威地位与尊敬捐赠公平消费者选择税收就业捐赠零售目标2012年10月池丽华175.连锁企业营运管理的基本目标•两项职能：商品与营运•两个系统：信息系统与人工系统•两个组织：总部与门店•七项技术：商品经营、选址技术、IT技术、财务、物流、人力资源成长发展•两个重点：开源与节流2012年10月池丽华185.连锁企业营运管理的核心目标•围绕顾客需要与顾客满意，提高营运业绩。分为增收与节支两个方面。•连锁店的收入来源–增收:营业内收入、营业外收入–营业内收入：提升时效、增加平效、提升人效、提升毛利、提升客单价，最终表现为毛利收入；–营业外收入：品牌供应商费用支持与门店资源的利用–综合收益=毛利+其他收益+其他收入2012年10月池丽华19两个方面的管理思路•增收（开源）：营业内、营业外–重点1：商品结构与毛利结构的调整–重点2：供应商的支持–重点3：多业态组合•节支（节流）：经营、管理、财务–重点1：人力成本–重点2：能源成本–重点3：商业损耗2012年10月池丽华20二、连锁店标准化营运管理•连锁企业组织结构中两个核心部门：–商品部–营运部•营运管理体系——总部、区域、门店1.连锁营运管理体系2012年10月池丽华212.营运管理的工作职责•营运部的主要工作是：–新店筹建–营运督导•门店的主要职能包括：–销售服务：店头外观、内部环境、出样陈列、人员服务、客诉处理、执行规范；–商品管理：促销活动、进货作业、存货作业、盘点作业、损耗管理；–绩效管理：员工激励、关系协调、冲突处理、情报分析、业绩改善。2012年10月池丽华22例1：开新店——开店投资分析•零售业最基本的一项工作，也是最重要的工作•选址正确，便利店即成功了一半！•如：便利店开店、大卖场开店–对地点的分析（选址分析或立地条件）2012年10月池丽华23•所谓立地是指商店的店址确定。总结国际上便利店经营的成功经验特别是日本的经验，便利店的立地条件是保证经营成功的关键。•立地条件的核心是商圈内的客流量。影响客流量的因素主要有：–商圈内的家庭数、企事业单位数；经过商店门口的人流、车流；马路的形状、人行道的形状，商店周围的开阔度等等。2012年10月池丽华24（1）适合便利店立地条件的几个条件•坐落于“生活道路”•紧挨车站•商圈内有足量的生活人口•靠近集聚人的场所•附近有办公楼街•附近有单身宿舍或单身公寓•房租应在一天的销售额以下•竞争者较少2012年10月池丽华25不太适合开便利店立地条件•商圈内人口极少•车流的动线很少•在马路上看不到商店•地下店铺•要登楼梯的店铺•不能设店招与灯箱的店铺•不在车站“回归动线”内的店铺•店铺的形状不规则2012年10月池丽华26（2）便利店开店---达到保本营业额•给定便利店毛利率，计算便利店保本情况•给定条件–①投资：20万，5年折旧，每年4万，每月平均3333元–②租金、电费、人工、折旧，这四项费用合计为：10000+5000+11200+3333=29533元–③假定毛利率为25%，则保本日销售额为：•（29533÷25%）÷30=3938元2012年10月池丽华27（3）大卖场投资•大卖场立地条件调查–该区域的人口数、住户数调查；–家庭人口及收入水平调查；–主要从事行业调查；–人口密度调查；–客流量及流动人口调查；–交通道路网调查–竞争店调查；–竞争店未来发展及营业状况调查–等等2012年10月池丽华28（3）大卖场投资•商圈调查与分析–商圈设定范围与分析；–商圈人口调查；–商圈客流量调查；–商圈入户调查；–商圈竞争店调查2012年10月池丽华29（3）大卖场投资•大卖场立地投资评估分析报告–经营费用分析•①设备投资；•②工程建设费用；•③租金；•④设计装修费用；•⑤其他开办费用；–损益平衡点分析–经营安全分析2012年10月池丽华30（4）新店开业前准备•第一，开业前后的广告宣传策划–①开市广告内容设计–②媒体选则–③广告实施时间确定–④广告的评估•第二，试营业策划–①试营业内容策划–②试营业计划表–③试营业总结•第三，开业典礼仪式策划–①开业典礼仪式准备–②开业典礼程序安排2012年10月池丽华31例2：开店前的商圈调查•现在要开设一家店铺，首先要进行开店前的调查•调查什么？•这个实际上就是关于店铺周边情况的调查（商圈的调查）•商圈调查主要包括三大部分：人口调查、竞争店调查、基本费用情况2012年10月池丽华32调查项目资料与数据备注人口：人口数量人口结构经济收入购买习惯流动人口竞争店：数量规模业态商品结构经营方式基本费用：转让费租金物业管理费国税与地税水电费店员工资水平2012年10月池丽华33公众选择商业街时一般会考虑哪些因素？•逛街时段，如周末或是平日；•逛街的频率，如每月或每周逛街次数；•不同商业街选择，如南京路、淮海路还是徐家汇等；•交通便利性，地铁等；•商业网点密集、既有百货商场又有品牌店：购物选择余地大；•商品的时尚新潮；•距离家/公司近；•相应的餐饮、娱乐设施丰富；•消费档次的适合性；2012年10月池丽华34•超市经营无论什么商品，缺货直接导致顾客对超市的满意度下降！•什么原因会导致缺货？–①门店商品管理较混乱，补货不及时、不准确、甚至遗漏货等错误–②配送力量差，配送不及时、不准确–③配送库存控制不好，出现配送断货现象–④供应商断货无货供应–⑤非常规突然大量销售造成临时性断货–⑥陈列不好，造成所要商品排位丢失–⑦门店对销售情况掌握不好，少订货–⑧直送的供应商出现送货不及时或者缺货例3：营运中造成缺货的原因分析2012年10月池丽华352011年2-6月35营运中造成缺货的原因分析•供应商-零售商合作：双方缺乏信任的生意关系导致供应链出现摩擦；•零售商-门店：系统支持不足和非标准化的流程使得指令执行误差较大；•供应商-配送中心：低层次的运作整合和陈旧的规划与协调机制使得物流配送误差频繁；•配送中心-门店后仓：系统支持不足以及物流标准化水平低，导致物流差错频繁；•供应商-门店后仓：直配送不合适的规划，导致送货无法满足门店需要；•门店后仓-零售货架：后仓设计错误，低效的门店营运，给门店补货小组造成很大压力。2012年10月池丽华36例4：一个杯子引出的营运问题•这个杯子是什么品牌的？这样可以知道这个商品属于一线还是二线，以此对它进行准确的分类和定位。•这个杯子的价格是多少？价格可以让我们了解这个商品是否具有一定的市场竞争优势。•这个杯子的毛利率是多少？对毛利率的分析可以看出公司和门店在采购和营销方案策划方面的能力。•这个杯子的销量怎样？从销量可以了解采购能力，以及卖场的商品结构是否具有竞争力和生命力。•这个杯子的周转率是多少？周转率可以反映出门店在商品订货和管理方面的能力，看出其对商品的把控和监督水平。•这个杯子的库存怎样？库存的好坏直接影响着公司的资金周转能力，以及资源的利用效率。2012年10月池丽华37例4：一个杯子引出的问题•这个杯子是畅销品还是滞销品？畅销品的跟进速度要快、要准，此外，由于畅销品销售量大，损耗的机率也会增大。•这个杯子的订货量合不合理？库存过大，一般是因为采购订货不合理，对商品的销售情况不清楚，缺乏合理的订货要求。要选择合适的订货方式，完善订货流程，明确订货条件和供应商的需求，把握商品订货量和周期性。•这个杯子有没有进行过商品优化？–商品优化一般是公司或者门店对商品的综合评估，根据商品的销售（贡献率）、周转、ABC分析等进行评估，剔除不良商品，增加市场新品（潜力商品）或者周边消费所需品等。2012年10月池丽华38例5：招商标准流程招商部负责人审核，总经理批准租赁合同、咨询协议、管理手册、装修手册财务部审核租金等签合同6工程部审核效果图、平面图、水电煤气的书面要求工程部协助租客提供装修设计方案及水、电、煤气要求5招商部负责人