营销渠道管理之变革与创新

单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级1作者：刘丹开发日期：2006年5月KONKAGROUPKONKACOLLEGE单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级2•前言•第一章：渠道现状及应对方法•第二章：时代变革下的厂商关系•第三章：制造商渠道策略与管理•第四章：深度分销与厂商均衡模式•第五章：厂商流通模式的创新目录单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级3•当前，由于市场环境的变化，国内许多制造商在渠道网络建设和渠道管理方面面临着严峻的挑战。渠道模式——包括渠道结构、厂商关系策略以及渠道管理体系等——将朝什么方向演变，应如何应对、解决棘手的渠道难题，怎样才能形成持久、稳固的渠道竞争优势等，成为许多厂家共同关心的问题。•本课程以手机、家电、快速消费品等行业为背景，聚焦一些核心命题，主要从策略角度提出一些富有启发性的意见和建议。前言单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级4核心问题：零售巨头崛起，厂家怎么办？第一章：渠道现状与应对方法单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级5零售业的结构性变化，是当前影响、制约制造商渠道模式的、最主要的营销环境变量：–第一，零售业态趋于复杂，新兴业态不断出现；–第二，零售业态在复杂化的同时，内部结构发生剧烈变化，强势业态（如大型连锁超市——以沃尔马、家乐福为代表；连锁专营商店——以苏宁、国美为代表）迅速成长；–第三，强势业态中，零售业巨头崛起，谈判地位增强，挤逼上游厂家利益，并使之策略性回旋余地愈益狭窄；1.1零售业态的变化及表现单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级6–第四，零售巨头在全国范围内发展，冲破厂家区域性市场管理格局；–第五，零售巨头“跑马圈地”，零售弱势群体拼死抵抗，竞争十分惨烈；价格战、促销战是零售业竞争的主要形式，殃及上游厂家；–第六，零售业竞争关系错综复杂（如全国性巨头彼此之争、全国性巨头与地方性巨头之争、地方性巨头彼此之争、巨头与中小商家之争等），使得厂家非常难以在各渠道中做到平衡。1.1零售业态的变化及表现单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级7零售巨头的崛起，本质上是消费者主权和同质化产品大规模制造的产物。它对制造商构成伤害，但同时又在直接、间接帮助大制造商更有力地进行产业整合。–所谓“直接”是指零售巨头的崛起对中、小厂家形成了“渠道壁垒”——它使中小制造商渠道成本增加，也使一些不能满足其多种要求的中小制造商的产品被屏蔽在主流零售场所之外，这实际上有利于大制造商市场份额的增加；–所谓“间接”是指面对强势零售商，厂家为获得对等地位和未来竞争优势，会致力于做大做强，会更加关注市场份额目标，挤压同业中的中小对手。1.2零售巨头崛起的本质单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级8–总的来说，零售业的集中化整合，对处于领导者地位的大制造商相对有利，对生产差异化产品、面向细分市场的补缺型制造商冲击亦较小，而对既无规模优势又无独特产品价值的“中间”制造商冲击最大。1.2零售巨头崛起的本质单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级9–第一，正视趋势，力求合作。零售巨头所代表的业态和商业模式无疑是具有成长性和生命力的。对此，厂家应有清醒客观、理性的认识。抱怨、回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取。应顺应环境的变化，重视零售巨头的价值（如销售效率较高），以合作的态度，在接触与交往的过程中，积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力。1.3面对零售巨头，制造商的应对策略单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级10–第二，把握平衡，保持底线。零售业态的变化是一个长期的过程。在重视强势业态的同时，需兼顾其他业态，既不过“左”（激进），也不过“右”（保守）；把握好不同业态、不同商家之间平衡关系，调节各种业态、各个商家之间的利益关系；对零售业的恶性竞争以及秩序混乱的局面予以干预和管理，避免、减缓业态和商家之间的水平冲突。在强调与大零售商合作的同时，把握利益底线，不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场。不从以自我为中心的一个极端跳到无原则迁就的另一个极端。1.3面对零售巨头，制造商的应对策略单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级11–第三，耐心细致，灵活应变。有争吵，也有妥协；有对峙，更有携手。博弈和合作并存，将是厂家和零售巨头双方关系的长期特征。因此，心态切勿浮躁、冲动，不能指望毕其功于一役；而要本着耐心细致，冷静理性，有理、有利、有节的态度，在“谈谈打打，打打谈谈”中动态地找到双方利益的交集和合作关系的均衡点，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。有问题及时解决，对方有要求快速回应；在合作规则和原则允许范围内保持一定的灵活性、机动性和弹性。1.3面对零售巨头，制造商的应对策略单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级12–第四，完善策略，标本兼治。厂家的零售商策略应是系统性和整体性的，不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据。下图提供了一个实用的策略框架：1.3面对零售巨头，制造商的应对策略单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级13•从上图可以看出，在零售业结构性变化的背景下，制造商的营销组合中，产品的地位提升。对国内企业而言，由此也提出了从以渠道为中心的营销模式向以产品为中心的营销模式转变的战略性命题。1.3面对零售巨头，制造商的应对策略•资本运作（厂家参股或并购下游零售企业）•产品的市场地位和拉力•品牌影响力•产品的利润空间和综合价值•利益政策的适当倾斜•人际关系的突破•终端促销活动•客情关系的维持和深化•物流、售后服务等支持、保证•终端的建设与维护治本（掌握主动）治标（缓解矛盾）短期有效(非连续性行为)长期有效(连续性行为)单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级14–第五，组织变革，双层对接。针对零售巨头在全国范围内的扩张和统一管理的体制，制造商一方面应进行组织变革，在总部层面组建专门的大客户管理机构与零售巨头总部对接，协调双方关系，签订总体合作协议；另一方面要充分发挥区域性的分支市场管理机构（分公司、办事处等）的作用，与连锁零售商的每个单店协同配合，个性化地解决问题、提供服务，提高本企业产品在每个单店中的销售优势。制造商应做好总部与分支机构在零售商管理方面的权限、责任划分，既要避免统合过多，也要避免分散零乱。1.3面对零售巨头，制造商的应对策略单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级15–目前，渠道结构的变化导致的激烈竞争，使得一些零售巨头已前瞻性地认识到：–处理好与制造商的关系，是自身与对手较量的竞争能力的组成部分；因此，与产品适销对路、品质优异的重要制造商结成良好的合作关系，使双方从零和性博弈变为双赢性协作，将是这些零售商的基本策略。厂家自然会投桃报李，在差异化的产品供应、利益回报等方面，尽可能地给予零售巨头们关照。1.4市场变化下零售巨头们的反思单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级16核心问题：什么是新型的厂商关系？第二章：时代变革下的厂商关系单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级172.1分销商与厂商关系定位–零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的结构性变化，首当其冲的是代理商及批发商（以下统称为分销商）。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重保护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场基础和长期竞争优势。单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级18–毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道结构的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所趋。尽管如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差异较大，零售业集中度较低（这将持续很长时间），市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发挥重要的作用，仍有较大的生存、发展空间。厂家应本着“融合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新型的“双赢”合作关系。2.1分销商与厂商关系定位单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级192.1分销商与厂商关系定位整合的方法：“双赢”传统的方法：“零和”第三物流/运输商供应商零售商供应链成本供应链成本第三物流/运输商供应商零售商•沟通•联合计划•合作•联合库存单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级20–第一，平衡利益，创造价值。厂商双方经过一定时期的磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错”的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。2.2厂商的主要操作方式单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级212.2厂商的主要操作方式–（续前）厂商之间互为服务关系，厂家为分销商提供的利益，创造的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子”的系统解决方案。在我国流通企业经营规模普遍较小，经营素质能力通常不高的背景下，厂家为渠道伙伴提供经营管理指导和训练服务显得尤为重要。厂家应切实帮助分销商实现经营模式的战略性转型：从“坐商”变为“行商”，从做贸易变为做服务；从粗放型的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善，高效、精益运行，经营内涵（尤其是服务内涵）丰富的现代流通企业。单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级222.2厂商的主要操作方式–第二，达成共识，规范关系。双方应对合作的规则（对双方权利、义务、责任的规定）达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的交易成本。对制造商而言，面对竞争激烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将持续不断的短期博弈变为规范稳定的长期合作。单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级232.2厂商的主要操作方式制造商和分销商的合作规则包含多方面的内容，涉及销售计划、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价格等。其中最重要的是价格方面的规范。按理说，制造商按一定的价格将产品销售给分销商，后者可以自主地决定向下线经销商、零售商的供货价——在没有不正当竞争行为的前提下。但由于我国特殊的“国情”：产品的市场价格（主要指零售价格）波动多、变化快，价格管理是厂家市场管理的生命线。因此，为减少、控制产品零售价格的无序波动，保证一定区域范围内的渠道利益体系的稳定性，厂家应和分销商在产品的零售商供货价（即分销商的出货价）上达成共识（见下页图）：–（续前）单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级24零售价分销商供货价厂家出厂价零售价分销商供货价厂家出厂价分销商供货价的无序波动，必然导致零售价的波动。分销商供货价为直线，并不意味着价格不变动，而是指制造商和分销商达成了共识。价格杠杆表现的厂商关系2.2厂商的主要操作方式单击以编辑母版标题样式•单击以编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级252.2厂商的主要操作方式–很显然，这种共识的达成，隐含着厂家强势的前提。它意味着制造商在一定程度上规定了分销商的毛利空间。这样一来，传统的贸易型分销商即转型为服务商。这一做法，要求厂家