营销量化管理第2讲

第二章量化营销的战略管理1.SWOT分析法常见的几种战略制定或匹配方法SWOT分析工具是由安索夫于1956年提出，后经过许多管理学者的努力，发展成为一种把企业外部环境和内部资源相结合的综合性战略分析工具；SWOT分析是指把企业内外部环境形成机会(opportunity)、威胁(threat)、优势(strength)、劣势(weakness)四个方面加以统筹，寻求制定适合企业实际情况的经营战略和策略方案。SWOTAnalysisChartSTRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁SWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素用途：分析企业拟进入的产品与市场定位；分析企业如何经营业务领域，获得持久竞争优势。使用该方法制定战略时，要注意两点：（1）要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，把内外环境中存在的优势、劣势、机会、威胁逐项排列出来，形成SWOT矩阵。内部条件优势（Strength）劣势（Weakness）产权技术特殊能力产品创新成本优势规模经济性良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应性强的经营战略……设备老化产品线范围窄技术开发滞后管理不善营销能力较弱产品成本高资金紧张企业形象一般竞争地位恶化战略实施纪录不佳……外部环境机会（Opportunity）威胁（Threat）可以进行纵向一体化市场增长迅速能争取到新的用户群有可能进入新市场领域可以增加互补产品在同行业中竞争业绩优良出现新的行业或新的需求……竞争压力增大市场增长较慢政府政策不利新的竞争者进入用户的需求正在转移替代品的销售量正在逐步上升用户讨价还价能力增强…..SWOT矩阵建立SWOT表时考虑的问题1，擅长什么？2，组织有什么新技术？3，能做什么别人做不到的？4，和别人有什么不同的？5，顾客为什么亲？6，最近因何成功？1，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术/服务？4，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？6，组织在5-10年内的发展？1，什么做不来？2，缺乏什么技术？3，别人有什么比我们好？4，不能够满足何种顾客？5，最近因何失败？1，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？4，政治环境的改变是否会伤害组织？5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？基本规则•进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的认识；•区分公司的现状与前景；•考虑全面。•与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；•简洁化，避免复杂化与过度分析；•最终SWOT分析法需因人而异。（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的说，可能有四种组合：发展型战略(SO)战略多种经营战略(ST)战略扭转型战略(WO)战略防御型战略(WT)战略机会(Opportunity)威胁(Threat)劣势(Weakness)优势(Strength)ⅠⅡⅢⅣSWOT分析图①优势－机会(SO)战略：发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略。②弱点一机会(WO)战略：通过利用外部机会来弥补内部弱点。③优势一威胁(OT)战略：利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。④弱点—威胁(WT)战略：是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。常见的几种战略制定或匹配方法2.BCG分析法BCG分析法是美国波士顿咨询公司集团（BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法，又被称为波士顿矩阵、四象限分析法或产品系列结构管理法。它假定企业拥有复杂的产品系列，并且产品之间存在明显差别，具有不同的市场细分。企业决定产品结构时应主要考虑两个基本因素：一是企业的相对竞争地位，以市场占有率指标表示；二是业务增长率，以销售增长率指标表示。这两个因素相互影响，共同作用的结果，会形成四种具有不同发展前景的产品类型。企业针对不同类型的产品应采取的战略对策。BCG矩阵业务转换方向金牛明星相对市场占有率市场增长率￥？低高低高放弃1.010%资金投向战略选择收获发展问题瘦狗清算象限战略选择经营单元赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余应用BCG矩阵的战略选择宏观环境分析中观环境分析微观环境分析量化营销战略的环境分析宏观环境是企业发展的大趋势，对宏观环境的精确分析是为企业制定未来经营方向准备归纳。进行宏观环境分析则是对政治环境、经济地理、人口社会及技术创新四个方面的数据进行收集与分析。（一）宏观环境—PEST分析法宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。PEST分析政治(political)、经济(economical)、社会(social)、技术(technological)识别关键的影响因素确认长期变化的驱动因素（一）宏观环境—PEST分析法课程任务：搜索2012年1月到2013年8月为止的外贸进出口数据，并对图表趋势进行简单分析。教学要求：在对PEST四方面具体分析之后，利用SWOT工具进行综合分析，并做出准确判断。数据说明大趋势，模型解决问题。2012年1月～2013年8月我国进出口总额及差额图-1000-5000500100015002000250030003500400012345678910111212345678月份差额值进出口总额差额单位：亿美元1、2012年2月与2013年2月份进出口总值最低，原因是2月份是中国传统节日春节，属于非销售季节，人们无暇进行生意。同样的因素，西方国家是12月份过圣诞节，而我国10、11、12月进出口总值处于较高水平。2、中国进出口总值从2012年1月到12月为止，总体趋势为缓慢增长，2013年1月到8月进出口总值变化幅度比较大，说明外贸经济呈现不稳定的趋势，形势不容乐观。3、中国进出口总额大体稳定在区间3000-4000亿美元，在2012年2月时差额出现较低负值。总体趋势为平稳发展，目前预测短期内有下降趋势。4、在这种趋势下，预测许多外贸型企业将会考虑扩大内需，将目标市场转回国内市场，实行“植根本土，对外扩张”的战略思想。利用产品—市场矩阵，制定市场策略。安索夫矩阵是由策略管理之父安索夫博士在1975年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵（AnsoffMatrix）策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。2X2矩阵四种交叉组合产品市场交叉四种不同成长性策略新客户现有客户现有产品新产品市场渗透（MarketPenetration）市场开发（MarketDevelopment）产品延伸（ProductDevelopment多元化经营（Diversification）28产品/市场矩阵现有产品新产品市场渗透战略●增加市场份额增加产品用途增加使用频率增加使用数量产品开发战略●产品改进●产品线扩展●为同一市场开发新产品市场开发战略●扩展现有产品的市场区域扩展选择新的目标市场多角化战略●纵向一体化向前一体化向后一体化●从事相关经营的多角化（同心多角化）●从事不相关经营的多角化（复合多角化）现有市场新市场秦人商务怎样应用安索夫矩阵？产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：（1）首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；（2）考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；（3）考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；（4）考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。一般采用的方式：做广告和促销；改善销售和渠道方法以提升服务质量；对产品或者产品包装加以修改以提升并扩展产品整体吸引力；在控制成本的基础之上提高产能以使更多产品流入市场。案例：万科市场渗透战略的成功市场开发—通过提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则没有改变。采用市场开发战略需要考虑的因素•企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的可能；•组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转换应用技术将耗费大量的成本；•企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有强大的营销能力。该战略目标在于在企业现有市场内通过发展新产品以增加销售收入。采用这种战略，企业能够通过尝试现有特性的调整、修改、取代、重新安排、结合等改良方法发展新的产品特性，同时不同的产品质量类型和额外的产品模型和大小能够被创造和发展起来。该战略注重提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种良好的协同效应，否则多样化经营战略的失败机率很高。多样化经营主要有两种方式即纵向一体化和水平多元化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化，这种战略有助于确保供给和需求，带来内部控制和协调的经济性，提高企业的差异化能力和该行业的进入壁垒。例如：通用汽车公司兼并费雪车身公司；水平多元化则是指发展进入与企业现有生产活动存在直接竞争关系的活动。例如，可口可乐和雪碧。吉利汽车市场分析浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过25年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。吉利汽车市场分析吉利收购沃尔沃签约完成后，欲借力中国市场和成本优势迅速扩大沃尔沃的规模，以尽快实现盈利。作为沃尔沃目前在中国惟一的生产和技术合作伙伴，长安也成为吉利沃尔沃项目的合作伙伴，而且双方未来的合作模式以及对现有沃尔沃中国汽车业务的安排，也成为吉利与福特进行交割的重要工作。吉利汽车市场分析吉利市场开发具体内容：与福特正式签约收购世界第二大变速器DSI收购沃尔沃以超强阵容完成2011年上海车展吉利汽车市场分析集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-6款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进步一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。吉利汽车市场分析浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销