销售客户管理-第四章CRM战略的实施与变革

雷雳第四章CRM战略的实施与变革目录第一节CRM战略的实施第二节文化变革与CRM战略实施第三节实施CRM战略变革第四节CRM战略实施的关键成功因素第五节CRM战略实施中的问题与对策CRM战略的实施第一节1.CRM本质上是一个跨部门、涵盖企业全局的战略系统，要成功地进行销售客户管理，就必须具有战略的支持和系统的实施流程。2.CRM战略三个层次：一、CRM战略的实施层次CRM战略价值观和企业文化建设基础流程和组织结构二、CRM战略的实施步骤明确了CRM战略的实施层次，则在该战略层次的指导下认真规划并制定可行的实施方案及行动计划是保证企业成功实施CRM的关键。具体步骤：1.获得企业所有人员的认同2.建立CRM项目实施小组3.商业需求分析4.清楚定义企业目标及具体的可测评的目标5.确定CRM行动计划6.CRM选型7.选择供应商三、CRM战略实施的评价作为CRM战略实施流程中不可缺少的重要环节和实施保证，建立有效的CRM战略评价体系对企业成功实施CRM战略，达到既定战略目标意义十分重大。CRM战略实施的具体评价维度1.客户知识维度：包括客户细分群体和对客户数据的管理，它关注于技术上的改进，对客户需求的理解和光宇客户特征的数据库2.客户互动维度：包括作乐的运营能力、有关客户服务的互动渠道管理和流控管理3.客户价值维度：指企业从客户那里所获取的利益4.客户满意维度：表明客户从企业所提供产品或服务的满意水平四、CRM战略实施的意义1.客户信息的整合2.销售过程的控制和管理3.市场活动的制定4.市场活动的执行文化变革与CRM战略实施第二节一、企业文化与CRM战略实施的关系企业文化与CRM战略实施有着双向的影响和互动关系1.企业文化是企业能否与客户建立良好关系的关键。是CRM能否发挥效能的前提条件。2.CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又给企业文化带来了新的变革。二、实施CRM战略所需要的企业文化企业实施CRM战略所需要的企业文化需要满足的要求是：让客户100%满意的文化。；“一对一”的文化；“大客户”文化。三、基于CM战略的企业文化变革以客户为中心以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感性消费的经营思路等企业文化特征，是为适应新经济时代要求而改造的新型企业文化的重要特征。怎样对企业文化进行改革：1.定义新的经营理念。2.打破企业固有的价值观体系，塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化。3.建立”客户导向”的企业组织结构。4.开展相关培训。实施CRM战略变革第三节一、CRM与ERP、SCM的整合随着电子商务的开展、顾客的需求变化、市场观念的更新以及管理思想和营销理念的变革，破迫使企业在做好内部管理的同时，还必须兼顾客户的满意度和忠诚度，兼顾与相关企事业单位之间的物流、信息流和资金流的沟通与实施处理。CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理系统，指的是以客户为中心，全面管理和改善企业与客户之间的关系，提高客户的忠诚度和满意度，从而使得企业最终获得高额利润的管理系统。SCM：供应链管理，它将协同商务、协同竞争和双赢原则作为商业运作模式，注重把企业整个供应链上各个企业的协调和企业外部物流、资金流和信息流的集成与协同，从而将所有企业伙伴连成一个完成的网链结构ERP：对企业内部业务环节的集成管理和优化管理的系统，主要作用体现在企业整体资源的优化、统筹、共享和利用方面，可以保证组织内资金流与物流的同步性和一致性，ERP可以实现事前控制盒实时分析怎样对CRM、SCM、ERP进行整合1.CRM与ERP在功能上的整合1）客户信息管理2）客户服务和支持3）订单管理4）销售管理5）营销管理6）产品基本信息7）工作流管理8）工作人员管理9）决策支持2.CRM与SCM在功能上的整合1）价格管理2）客户服务和支持3）需求分析4）财务、订单管理•3.ERP与SCM在功能上的整合•1）客户管理•2）生产作业管理•3）采购管理•4）BOM（Billofmaterial）物料清单管理•5）库存管理•6）财务管理•4.系统间整合的方法•1）采用中间技术•2）利用数据同步复制技术•3）进行二次开发二、业务流程再造业务流程再造强调以业务流程为改造对象，旨在企业战略目标的指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程，并构建新的业务流程，以期在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的绩效改进企业的业务操作流程三部分：1.市场营销2.销售3.客户服务三、客户导向的人力资源管理任何战略的实施，都要依靠员工来完成。怎样实现以客户为导线的人力资源管理1.正确甄选人选2.教育培训员工3.建立绩效管理四、基础设施建设CRM的成功实施，关键是对客户信息进行管理，这就需要数据仓库和数据挖掘技术的支持。数据仓库：对原始的操作数据进行各种处理并将其转换成某种有用的中间形式信息CRM战略实施的关键成功因素第四节案例分析广东步步高出现客户关系管理产生的背景：家电的普及、产品规模化生产和同质化的趋势，剧烈的价格战，导致家电企业无利可图越来越多的家电企业开始意识到满足顾客需要的服务以提高客户的忠诚度来提升客户的众生贡献率为核心的客户关系管理的经营理念，于是广东步步高确立了CRM实践。步步高运用CRM的效果1、步步高运用CRM提升了核心竞争力。步步高通过体贴入微的客户服务，重新塑造自己的核心竞争力，服务作用突显出来。2、步步高运用CRM对提高企业管理水平和运营效率。步步高客户服务中心大大改善了客户同企业的交互能力，呼叫中心，集中管理客户服务，有效管理和组织技术队伍，技术人员工作效率大为提高。3、步步高运用CRM增加企业的收益，降低成本”二八法则“告诉我们，20%的顾客为步步高企业带来80%的利润，当然是运用CRM维系了来提高顾客满意度，因此顾客忠诚度也相对的提高，这样使得步步高花更少的成本去挖掘新的顾客，从而降低了成本，同时，顾客忠诚度的提高，也使步步高的形象，信誉等无形资产大大增强，为企业创造更多的收益。步步高对CRM需求业务分析为让客户以最便利的方式联系，完成分析投诉、维修服务要求等，提供个性化服务，加强客户资源管理。步步高为获取市场信息，一方面用通信方式扩大顾客与步步高的交通渠道，另一方面，CRM收录客户服务的信息进行统计。综上所述，步步高主要集中CRM业务中的客户服务和客户营销这两方面步步高对CRM的实施分析软件确立后步步高调配内部人员与供货商组成实施队伍，制定计划，充分地实施项目实施计划。同时步步高在客户服务体系这方面投入资源，对培训人员的重视，建立标准化，规范化售后服务队伍，无论从服务人员技能培训还是服务人员意识和服务理念的教育和培训，各个方面都是对客户服务提供了良好的背后服务团队。CRM战略实施的关键成功因素一、争取企业上下的一致支持1.争取企业高层的支持2.员工要积极支持与参与3.组织、实施人员要紧密合作二、以客户为中心再造组织结构和重组工作流程三、有核心技术支持以建立一个集成的信息环境四、培养以客户为中心的企业文化五、建立可预期、可度量的目标，按需分布实施六、系统的整合CRM战略实施中的问题与对策案例引导：书本第117页第五节案例：深圳九星印刷CRM实施应用案例企业背景：深圳九星印刷包装中心，创建于1989年9月15日，于1990年6月28日正式投产，是中港合资的印刷包装企业，隶属于三九医药股份有限公司。公司位于深圳市福田区皇岗北路彩电工业区内，厂区占地一万平方米，注册资金755万美元，固定资产8000万元人民币，年产值超过2亿元。公司发展初期主要是满足三九医药系列产品日益扩大的包装印刷需求，随着企业不断地发展，产品服务范围随之扩大，从三九扩大到了全国，从单纯的药品包装印刷扩大到了保健品、化妆品、烟酒、食品、服装、电子等产品领域的纸类包装的开发、设计、制作、印刷业务，成为在全国具有一定规模和实力的大型印刷包装企业。2003年9月，中秋节前夕，崔巍作为九星印刷客户服务部的经理，来到了三九医药的惠州生产基地。自九星1989年创建以来，三九医药一直是陪伴九星成长的第一家客户，也是九星最大的AAA级客户，在九星的重要地位无可置疑。同时，对于以药品包装为主的九星来说，三九是国内医药企业对包装需求最具代表性的典型客户，了解他们的需求，对于九星提高产品质量、过程管理及客户服务等各方面都有积极影响。在这次的交流过程中，崔巍发现了一个小小的细节：以前三九胃泰胶囊和感冒灵胶囊的包装盒上有一左一右两项内容，左边是条码，右边是生产日期和产品批号。“后来，我们将它俩的印刷位置互换了一下。”表面看来，这个小小的变化似乎没什么意义，但在药厂生产车间的工人看来，这个变化太好了：不仅可以提高给盒子打码的速度，而且大大降低了报废率。在客户看来，服务无疑是九星最好的“包装”，而这样的客户案例在九星还有很多。案例：深圳九星印刷CRM实施应用案例客户，一个都不能少2003年2月18日被记载在九星的大事记里，因为九星在这一天正式启动了CRM客户关系管理系统。三九集团、哈药集团、神威药业、海王药业、西安利君制药、吴太集团、酒鬼酒业集团……对于九星而言，这些客户是企业的血液；同时，从OA、ERP到CRM，信息化管理已经成为了九星的神经和血管。“九星的客户关系管理并不是从实施CRM系统才开始的。”九星的市场总监汪健对此有着深刻的体会：“长久以来，我们对客户最常说的一句话就是：告诉我您的想法，剩下的一切让我们来做。”但是，当业务达到一定规模后，九星感觉到以手工方式管理客户关系的难度渐渐增大。目前，九星在大连、北京、成都、长沙、杭州、内蒙等地都建立了办事处，还在上海和哈尔滨建立了两家公司，以便满足客户不断增长的需求。在这种情况下，业务员撞单的事情时有发生，而客户资料管理的不规范，导致销售预测工作无法进行，客户流失的原因也无法分析。为了维护客户关系，进行更精细化的服务，九星开始考虑以信息化手段来促进CRM核心思想的实践，并开始对一些知名管理软件厂商进行考察。刚开始，九星也曾想过自主研发，但考虑到后续成本以及随着企业发展，自主研发的适应性和安全性都难以得到保障，因此决定外购软件。初期考察了一些技术成熟的国外品牌，但由于价格在几百万，且无法在国内实现客户定制，因此又将目光转向了国内厂商。在选型过程中，九星首先关注的是现场服务因素，“服务比软件本身更为重要”。其次是能满足销售、服务等各环节的需求，并在性能(如可操作性、个性化、工作流程)上具备灵活性，而且价格合适。在对国内主流CRM软件厂商慎重评估后，2003年初公司最终选择了金蝶CRM。“考虑到我们原来用的就是金蝶的K3系统，数据库的共享和对接比较方便。而且金蝶的总部也在深圳，服务上有保证。”汪健谈到选择金蝶的时候强调：“更重要的是，金蝶愿意与我们合作，深入行业进行产品的再开发。”事后证明，这些因素对于九星CRM的成功实施确实起到了重要作用。案例：深圳九星印刷CRM实施应用案例印刷业第一单2003年10月10日，金蝶在深圳科技园总部进行了“九星CRM项目验收及成果推介会”。事实上，九星是金蝶的第一个印刷行业客户，同时也是一个“样板客户”。据金蝶的项目经理回忆，从3月到10月的具体实施工作中，大致可以分为两个阶段：第一阶段是三个月的系统定义、管理方案的确定和硬件准备；第二阶段是试运行。崔巍作为此套系统的管理员，全程参与了项目的建设。他认为：“第一阶段是基础，它对于CRM是否在九星成功实施至关重要。”由于九星所处的印刷行业的特殊性，其产品与客户之间的关系是紧密对应的，既是一种印刷成品只能卖给一家客户，不可能再卖给第二家，其系统特征是“以销定产”。而金蝶的CRM产品的定位是标准产品，所以双方在刚开始的过程中，也进行多回合反复的讨论，进度实际上比原计划有所推迟，但金蝶一直与九星保持了紧密的沟通和跟进。6月20日，九星举办了“CRM角色演练培训会”，系统正式进入试运行阶段，并在会议上公布了《九