销售管理案例[1]

综合性销售案例C1宙斯电脑终端设备公司：全面商业计划的制定最近，宙斯电脑终端设备公司（ZCT）的总裁朱安·门德斯把罗伯·施瓦泰勒提升为自己的助手。在过去的四年中，罗伯做过销售人员，也做过销售经理。他的主要责任就是公司的各层组织，帮助实施公司的目标设立程序。罗伯需要与每一位部门经理进行合作，以帮助他们确定本部门的目标。简单地说，门德斯在下一年度的主要目标就是使公司的税前利润达到100万美元。现在已使12月底了，当年的损益表（含当年的盈余预测）摘要如下：销售10000000美元减各项费用1500000美元销售6000000美元生产1300000美元营销500000美元服务250000美元-9550000美元净利润450000美元通过与总裁及5位部门经理的讨论，罗伯了解到很多事情，这些都有助于他为各个部门设立预算（费用）目标。首先，门德斯觉得如果要实现利润目标，销售额必须达到1200万美元的水准。所有的部门经理一致认为这一下年度目标既现实又具有挑战性。此外，为了实现这一利润目标，他们还承诺冻结下年度自己和下属员工的薪水。C.1.1销售部门通过与国内销售经理的讨论，罗伯了解到一下资料有助于他确定销售部门的预算目标：目前，销售队伍包括20名销售代表。一名销售代表每年的薪水、差旅费及管理费支出平均为75000美元。去年，每位销售代表平均实现了500000美元的销售额。新来的销售代表的开支与有经验的销售代表相同，但第一年所实现的销售额为300000美元。显然，如果要达到1200万美元的销售目标，必须扩充销售队伍。在正常的年度里（预计下一年为正常的年度），在销售经理能与每位销售代表每年至少共同工作4天的前提下，销售代表的销售额增长率为10%。虽然销售部门的主要目标涉及在预算内实现的销售定额，但销售经理还必须在你的帮助下制定辅助目标。除了上面提到的背景信息外，罗伯还发现了一些事实：雇用到一位新的销售代表通常需要约1个月的现场实习指导。销售经理得亲自安排课时计划，但可以把3周的实习指导交给有经验的销售代表，自己只需要亲自负责一周的实习指导就可以。销售经理绝对不能长期不与某位销售人员联系。在理想状态下，销售经理每年应在每位销售代表身上平均花4天时间，来帮助他们提高销售业绩。C.1.2生产部门罗伯也深入了解到了生产部门，并且了解到一些关于未来经营和计划的重要信息。去年的产量使10000件（电脑终端设备），总生产成本为600万美元。要完成1200万美元的销售目标，产量必须提高到12000件。目前，宙斯电脑终端设备公司有四条生产线，每条生产线的年生产能力为2500件。提供额外产量所需的新生产设备成本约为40万美元（下一年度的分摊费用），外加125000美元的劳动及325000美元的生产用原材料成本。第5条生产线的年生产能力也为2500件。由于制定来年目标的日期晚了些（记住，现在已经是12月了）,因此在订购所需生产设备方面就出现了一些问题。设备订单最早也要到1月1日才能下，此外还有3个月的运输和安装时间。但是，年度生产计划时无论如何都要到达的。生产经理认为，可以让现有的4条生产线进行白班夜晚班轮换（以前是白班轮换），来弥补新生产线导致的延误。从预算的角度来看，加班报酬的成本可以与3月内不必购买新设备所带来的节省相抵。为新的生产线招聘并选择10名工人需要的2周时间，另外，还需要2周的时间让让俺们在现有设备上训练。所需的生产设备和原料由采购管理部门自动订购。由于要制定来年的目标，罗伯和生产经理都无法估计第四季度要出售的1000太最新终端设备。即使有人在第四季度订购了它们，最早也要到明年第一季度才能生产并发货。C.1.3营销部门罗伯和营销经理就部门的需要的讨论同样很有收获。营销部门负责广告、促销以及新产品开发。营销经理属下有15名员工，运营成本使600000美元（来年的预测计划）。此外，营销经理通常将按预测销售额5%的开支用于直邮和广告，来为营销活动提供支持。未来计划是要在明年第四季度前推广一种新型的终端设备。（总裁特别强调了这点的重要性，并且期望在明年底售出1000太这种新机型）。年度的产品预算如下：250000美元用于产品开发。25000美元用于销售辅助。25000美元用于培训和推广。培训开支被计入营销部门的预算，而营销部门计划在9月底进行为期一周的工厂培训，以向销售代表介绍新型终端设备。营销部门最重要的职能之一就是为销售队伍提供直邮广告支持。去年12个月的直邮宣传带来了6000条线索（对销售人员的询问），每个月寄发50000份的直邮宣传资料。这相当于占回报的1%，而且这可能已经达到了极限。然而，还要进一步扩大直觉规模，以配合提高的销售目标（增长了20%）与销售队伍扩大的需要。营销部门日程安排的另一项重要内容就是新产品开发。新产品开发通常使通过与外部顾问公司签合同来实现的，公司的新产品被暂时命名为阿尔法终端。基本上，顾问方会对现有的产品之一进行改进，对设计和样式进行升级以适应并赢得竞争。通常要花2个月才能选定开发方，还需要6个月时间才能开发出生产机型。用于产品推广的销售手册直邮当产品开发进度完成1/3时才能开始编写，要花三四个月才能完成编写和印刷。C.1.4管理部门以下是罗伯从行政经理处了解到的关于部门需求的资料。通过效率分析，完全可以减少三个文员职位，而且罗伯已经说服了行政经理来相应地削减薪水。去年的预算细目如下：7位经理12位文员总管理费用240000美元200000美元+60000美元500000美元行政部门实质上是为宙斯电脑终端设备公司其他部门提供服务，例如处理财务适宜，文书工作并提供内部系统支持。虽然行政经理同意削减文员，但觉得应该错开产品发布时间，一面同时堆积起大量事物，同时也可以有时间培训新人以增加产量。罗伯对这点表示同意，但强调所有的改变必须尽快到位。对员工需要进行为期2周的实习培训以使他们接受因削减3名文员所产生的事物，并尽快使行政部门实现正常运转。此外，行政部门的7位经理之一此时已经显得很多余了。该经理叫乔·华莱士，任职已有近一年，但其工作一直达不到期望。他的弱点使其成为文员削减后的经济负担，一次必须迅速作出针对他的决定。必要的话，应该立即制定计划来取代他。不过，这个过程要花费约一个月的时间。为了实现新的增长，朱安·门德斯觉得整个行政职能必须在接下来的两年里实现全面自动化。他因此要求行政经理携部门员工组成的任务小组进行内部研究，并在来年的12月1日提出具体报告。根据与罗伯的讨论，他估计任务小组完成针对四个部门中任一部门的研究均需要一个月时间，另外还需要一个月时间寻找其他电脑供应商。此外，该报告的撰写也需要两个月时间。C.1.5服务部门罗伯最后进行的会议使与服务经理讨论来年的具体目标。基本上讲，服务经理感到很有必要增加对销售队伍的服务支持。由于服务人员的增长速度没有跟上销售的增长速度，所以顾客的申诉与日俱增。五位服务代表的每一位都有40000美元的薪水和差旅费预算。管理费用及其他开支总计约50000美元。在过去，销售额和服务代表的比率是4：1，这已经足够，但是由于现在最终用户的数量增加了，服务经理想要该比率达到3：1并下决心在下一年度实施这一战略。罗伯倾向于赞同他的观点。除了上述费用外，服务经理还估计他需要30000美元来提供新的服务工具和设备。服务经理所面临的众多难题之一就是在24小时内必须处理众多服务受理电话，尤其是当预计销售量增加后更是如此。这可以通过增加销售代表的人数来解决。服务经理认为，除了增加员工数量之外，服务受理电话的负荷还可以通过向顾客销售维修合约而得以显著削减。这不仅可增加一些额外的收入，还能在服务受理电话响起之前就解决问题，同样重要的是，可以使员工更有效地安排他们的日程。目前，服务经理的下属每年处理约7400个服务电话，这一数量还将随着预计销售额的增加而增加。然而，如果服务经理能够实现这一维修计划并加以实施，那么他完全有把握使服务电话的总数下降25%。销售经理预计需要六个月才能设计出计划并加以实施。经理已经开始计划立即增雇服务人员；雇佣和培训这些员工所需的时间约为一个月。问题1.根据理想的损益表，制定一份新的预算以反映总裁对宙斯电脑终端设备公司的底线目标。说明针对５个部门的费用预算情况。2.如果销售额达到下述情况，那么净利润分别是多少？销售额保持1000万美元的水准，预算费用增长到预计水准。销售额保持1000万美元的水准，预算费用增长到预计水准。3.试为每个部门确定四个最重要的目标。请给出具体的事项以及时间期限。4.以备忘录的形式，想总裁朱安.门德斯提一份建议书。C.2沃丽斯办公用品公司：界定新的销售角色沃丽斯办公用品公司西南地区的副总裁——约翰.史蒂文斯正从他在凤凰城的销售办公室里，透过窗口凝视远方沙漠的地平线。他的心里其实对最近的业绩感到很满意。“今年的业绩特别好，”他想。“奥布莱恩看到2000年的销售数字时一定会大吃一惊。”就在约翰合上第三季度报告的时。沃丽斯的国内销售经理玛格丽特.奥布莱恩刚好从门口经过。“奥布莱恩！”约翰嚷着。“来看看这些数据。有了今年我给你的分红，你可以买下整个圣路易斯主教队，把他们带回这座城市了！”“自从来到凤凰城，那只球队至今一无所获，”奥布莱恩走进办公室说。“如果听了我刚刚得到的这些消息，我想你肯定会打算为一月份的销售好好囤积一些货物”奥布莱恩刚刚和沃丽斯办公用品公司的总裁件首席执行官飞利浦.普林顿见了面，分析了2001的销售目标。“他先和我谈了写关于股东和投资汇报之类的老话题，”奥布莱恩说，“然后他一下子向我提出了15亿美元的销售目标！比今年高出25%之多……而明年我们能做到今年的业绩就很不错了。”约翰开玩笑说这兼职是想从石头里榨出点水来，但奥布莱恩可没有心情开玩笑，匆匆地去赶她飞回圣路易斯的航班了。在去机场的路上，她联系了约翰，表达了对他今年出色表现的赞赏。“你再做3.5亿美元，加上来年的50%，我就给你买下整支球队，”奥布莱恩说。她深知自己需要依靠约翰来完成2001年15亿美元销售额的大目标。接完奥布莱恩的电话后，约翰开始考虑如果沃丽斯公司的目标是取得15亿美元的销售额，那么自己2001年的地区销售目标该是多少呢？其实，他一点也不喜欢前面提到的这个大数字。他的地区今年业绩不错，实际上，这是他四年半前被晋升为西南地区副总裁后业绩最好的一年。他知道在下面的几周内，奥布莱恩将会给包括他在内的5位地区副总裁提出2001年的销售目标。“现在我可知道为什么他们制定目标时，从不需要我们的参与了，”约翰想，“地区副总裁们可不会傻到要自愿提出15亿美元的销售目标。”C.2.1公司背景一对来自密苏里州的兄妹，菲利斯和乔治.克莱门斯于1948年创建了沃丽斯办公用品公司。公司在20世纪50年代中期崭露头角，在中西部地区作为多种上午用品的优秀提供商而闻名。菲利斯处理产品的设计和生产，乔治主要负责销售。在20实际60年代初，乔治参加了一场关于办公用品未来发展的贸易展览，期间遇到了一位年轻的企业家罗贝托.马丁内斯，他给了乔治一个好主意。罗贝托相信美国的商业圈“已经受够了你和你那些办公用品”。他告诉乔治，一旦技术出现突破，办公用品行业的增长将立即减缓，如果克莱门斯想保持业绩的增长就得需要新的点子。罗贝托建议沃丽斯办公用品公司提供一种新服务：文件储存和记录保存。“说到底，”罗贝托说，“这项服务可以在远程以电子手段储存不经常使用的文件。当有人需要储存的文件时，你就读取文件，再发送给顾客”。罗贝托认为这项服务可以省去各大公司和政府机构数以千计的文件柜，使得雇员们有时间花费更有价值的工作上，而不必搬运老旧的文件或者整理不需要的文档归类。作为汇报，公司得为每份储存的文件付费并缴纳月租金。1962年，菲利斯和乔治.克莱门斯终于被罗贝托.马丁内斯说服，签订了一项永远改变沃丽斯办公用品公司的协议。罗贝托加入了公司。在20世纪60年代，沃丽斯办公用品公司的文件储存服务的业绩增长速度比阿波罗火箭还要快。在接下来的30年里，公司成长为数十亿美元资产的大公司。公司的核心业务成了文件存储和档案保存。