零售店铺业绩提升

课程内容店铺人员的管理店铺销售的管理店铺货品的管理店铺形象的管理店铺人员的管理人员管理人员管理管理人员的职责人员管理人员的培训与发展人员管理奖金分配方式人员管理人效优化人员管理管理人员的储备店铺分级体系见习导购导购资深导购/陈列员代班见习店长店长资深店长营运督导店铺分级体系管理人员的职责负责店铺内的日常运作管理负责直营店铺销售、货品运作、现场人员管理等执行公司经营政策和专卖店管理建立优秀的管理团队，帮助店铺提升营运能力如何管理员工人员的管理内容管理的四大职能规划组织领导控制管理人员的职责如何管理员工明确的工作目的（讲述—复述—试做）具体的工作方法（示范—一起做—试做）合适的工作评价（明确告知、适时鼓励）人员管理开店前的准备公司要求着装制服检查店员仪容仪表胸牌佩戴整齐规范良好的精神面貌准时上班服务前的准备正确的站立姿势正确的手势摆放、指引自然亲切的微笑充满活力、有朝气清洁卫生人员管理服务中保持自然亲切的笑容致欢迎词手势指引眼神接触了解顾客需要解决顾客需要服务后亲切有礼的态度眼神接触手势指引自然热情的笑容柔和的音调与顾客道别奖金原则奖金是根据表现/职级制定奖金规定必须保密考核原则奖励原则奖金分配方式人效优化班表—由店铺主管按照实际店铺的需求制订，由督导审核确认工作时间—按照国家规定每周40小时（不包括每日用餐时间）班制：1ST早班工作时间6.5小时2ND中班工作时间6.5小时3RD晚班工作时间6.5小时全班工作时间11~13小时PS:具体以商场为准.人员的培训与发展职前训练、职后训练培训内容适用于不同需求的员工员工积极主动的参与精神和态度是成功的必要条件人员的培训与发展调动公司根据实际需求员工的能力和工作表现升迁平等竞争/发展机会优良的工作成绩个人能力更多的培训人员的培训与发展重要又紧急的事重要但不紧急的事紧急但不重要的事不紧急也不重要的事I重要又紧急的事：需要第一时间去处理II重要但不紧急的事：包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等III不紧急也不重要的事IV紧急但不重要的事人员的培训与发展建立培训体系开发培训课程课程实施跟踪与反馈人员的培训与发展店铺职位架构阶梯式课程体系TraineeSalesSeniorSalesIn-chargeShopsupervisor岗前培训知识类技能类进修类管理类岗前培训24入职培训7初级销售技巧7初级服务技巧7工作知识-产品4工作知识-营运4专业销售技巧8顾客服务提升8工作态度及解疑4时装信息流行趋势4英语2教练17教练27店铺管理24领导力24课程名称针对对象课程类别----课时阶梯式课程体系人员晋升体系人员淘汰体系人员轮换体系流程接班人计划管理人员的储备人员晋升体系拟定职位的详细职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验发掘更多人选以加强竞争，使选择更公平考评或测评针对性地进行测评试用与试用后考评（测评）通过考评之后进入试用，给予被考评者限定时间人员晋升体系评估与改进人员淘汰体系找出不合格的管理人员以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划收集个案资料，并进行分析妥善讨论、决定，并谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用决定处理策略解雇、降级、留职察看、职位轮换管理人员淘汰体系评估与改进应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，严格检查各人员执行情况，对不尽责任的管理人员进行处理人员轮换体系流程分析各部门作绩效表现与确定职位要求岗位任职条件包括能力、经历等圈定轮换初选人名单根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工作经历，做出合适性分析初选人测评，确定最后的轮换人选能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析人员轮换策略将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司干部整体素质人员轮换体系评估定期对工作轮换执行情况作分析接班人计划关键职位选择对公司经营和发展的重要性（战略价值）市场需求量与市场供应量（稀缺性）失去现职位上干部的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通职位明确职位要求接班人的来源重点人才培养计划体系所提供的人才绩效考评结果外部招聘中高层经理人员的推荐对初选的接班人的评估定期或不定期地进行选拔性评估，相对一致的评价标准和参照背景下对候选人的潜能/价值观进行评估接班人计划体系评估接班人计划店铺销售的管理销售管理生意的管理销售管理目标的管理生意的管理营业额预测、销售目标设定和店员一起做销售，鼓励士气随时与店员分享业绩成果，令店员有积极性整理顾客档案（检查顾客登记的纪念日，并电话祝福，或打电话预约服务）随时跟进服务质量做报表（进销存报表和明细账）对销售好的款式和货品可以及时补货。每月、周的销售计划，业绩整理及货品排名对畅销品的补货及对滞销品的处理及时将市场产品信息反馈给公司有关人员，对市场需求采取应变措施，并提供新思路及创意以适合市场需求目标的管理销售目标的设定公司全年销售目标=公司去年销售总额+今年销售增长需求时间段因应店铺情况合理分配时间段目标店员个人目标因应店员的经验、能力合理分配未达到目标应及时找原因，并及时跟进改善，继续努力超越。明确目标、激励士气目标的管理目标的管理销售增长需求——从以下四个方面出发：1.财务视角2.顾客视角3.内部运营视角4.自身学习和成长视角讨论目标的管理销售增长需求——从以下四个方面出发：财务视角：从公司盈利角度分析，销售需要增长额度顾客视角：从市场角度分析，（经济——国策——百货业的业态——代理商及目标顾客群）内部运营视角：整个公司所有与销售相关的作业流程（货品，开发，物流，市场推广，陈列，销售队伍……)身学习和成长：公司，品牌在不同阶段的发展需求（店铺数量，品牌的深入，团队成长）销售任务的分配：时间段：全年——月——天运营方式：直营正价店，直营特惠店，代理商店……品牌：A品牌，B品牌（多品牌经营策略）区域：上海，北京，甘肃，西藏店铺级别：A,B,C,D,E类店店铺成长阶段：固有店（持续经营13个月以上）；新开店目标的管理DateTarget%09VS08%09VS07%Date2008Turnover%Date2007Turnover%2007-1-121,620,8612008-1-117,688,0572007-1-216,638,6202008-1-25,766,7232007-1-313,635,63012009-1-118,504,8075.9%336.0%505.0%2008-1-34,243,8731.8%2007-1-43,058,8711.3%12009-1-214,741,1184.7%250.9%311.0%2008-1-44,200,7791.8%2007-1-53,586,7431.5%12009-1-310,350,1463.3%45.5%51.7%2008-1-57,113,3313.0%2007-1-66,820,7422.9%12009-1-44,390,9711.4%-39.1%-40.0%2008-1-67,208,6773.1%2007-1-77,314,1463.1%SUBJAN1-447,987,04215.3%110.8%130.9%JAN3-622,766,6609.7%JAN4-720,780,5018.9%SUBWK253,632,57717.1%49.8%40.9%WK235,802,41915.2%WK238,073,09816.3%SUBWK376,841,99624.5%44.3%30.5%WK353,252,31122.6%WK358,887,11125.1%SUBWK493,778,59929.9%49.2%47.9%WK462,834,80426.7%WK463,423,70527.1%52009-1-265,645,5341.8%-18.4%-12.1%2008-1-286,915,0002.9%2007-1-296,425,9362.7%52009-1-275,959,1751.9%-26.9%-2.8%2008-1-298,148,2963.5%2007-1-306,130,0872.6%52009-1-286,900,0982.2%-15.1%13.1%2008-1-308,128,2153.4%2007-1-316,100,4452.6%52009-1-297,213,7382.3%-45.1%-11.0%2008-1-3113,139,1445.6%2007-2-18,106,9673.5%52009-1-307,527,3792.4%-36.8%-24.8%2008-2-111,911,8675.1%2007-2-210,014,2074.3%52009-1-318,154,6612.6%-36.3%-49.9%2008-2-212,794,5965.4%2007-2-316,284,1477.0%SUBWK541,400,58613.2%-32.2%-22.0%WK561,037,11925.9%WK553,061,78922.7%TTL313,640,800100.0%33.1%33.9%TTL235,693,312100.0%TTL234,226,204100.0%DAILYTURNOVERFORECASTCOMPARISONFORJAN.2009WK200920082007目标的管理-每日指标分配每日指标分配重点因素：历史同比，节假日（阴历；公历），周末目标的管理•销售数据的收集销售数据的系统记录与汇总：准确记录每店每个时间段的销售数据成交金额；成交单数；成交件数•对比销售计划得出：达成率目标的管理销售额与达成率-持续累计每日营业及达成情况DateTargetVS08%VS07%Date08TurnoverDate07Turnover2007-1-121,620,8612008-1-117,688,0572007-1-216,638,6202008-1-25,766,7232007-1-313,635,63012009-1-118,504,80718,654,768100.8%340%510%2008-1-34,243,8732007-1-43,058,87112009-1-214,741,11813,982,73694.9%233%290%2008-1-44,200,7792007-1-53,586,74312009-1-310,350,14610,308,06599.6%45%51%2008-1-57,113,3312007-1-66,820,74212009-1-44,390,9714,439,087101.1%-38%-39%2008-1-67,208,6772007-1-77,314,146SUBJAN1-447,987,04247,384,65698.7%108%128%JAN3-622,766,660JAN4-720,780,50120082007DAILYTURNOVERACHIEVEMENTJAN.2009WK2009T/OACHIEVEMENT注解：WK:第几周；Date:日期；Target:指标；T/O:营业额；ACHIEVEMENT:达成率；VS08%:对比08年同期增长率；VS07%:对比07年；08Turnover:08年销售额；07Turnover:07年销售额经验会/简报会的目的-及时了解营业状况-找出问题所在-确定下阶段的销售策略-头脑风暴目标的管理经验会-销售趋势分析•按不同管理区域分析销售达成及增长情况经验会-销售趋势分析经验会-货品完成分析09销售08销售09VS0809销售08销售09VS0809销售08销售09VS0809销售08销售09VS08区域一28,06516,66068%4,5322,270100%2,1665,758-62%53,7223