鸿科公司销售人员薪酬管理的研究

鸿科公司销售人员薪酬管理的研究第一章绪论1．1研究背景和意义1．1．1研究背景及问题随着经济全球化的发展和我国市场经济的进一步深化，企业间的竞争越来越剧烈，其最终反映在企业间的人才的竞争上，如何吸引、留住人才以及充分发挥人才的潜力为企业服务，成为现代企业的关键。而能否设计科学、合理的薪酬体系对企业培培养一支高效稳定的员工队伍以及对发展的影响是巨大的，甚至是致命的。销售是企业的“龙头”，企业产品的销售的过程要由销售人员完成，它决定着该企业收入的获得，因此，销售工作一直被视为企业最为重要的一个经营环节。当前，伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强，以及竞争压力的加剧，销售工作的难度和复杂性越来越增加。如何有效地实旌销售人员的薪酬设计，激发销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的发展战略和目标，已成为企业必须重视的问题。鸿科公司是一家民营企业和上市公司，主要生产电声和音响产品，原是广州市电子集团属下的一家国有企业，拥有国内最大的电声产品的生产规模和实力。虽然该公司对销售人员表现为十分重视，已明确提出以产品销售为龙头，相对于其它部门人员，其薪酬制度明显向销售人员倾斜，但因鸿科公司销售人员现行薪酬体系仍然是一种建立在原有国有企业的薪酬制度，推行的是全公司统一的一种薪酬标准和体系，薪酬对外表现为不具有竞争性，而对内，也缺乏薪酬应有的激励作用。特别是随着公司规模的扩大和成功上市，投资者对公司在销售量和利润方面的要求更高，因此公司在生产经营过程中也逐渐暴露出了一些问题，其中，公司销售工作主要表现为：销售人员工作积极性在下降，工作热情逐步在淡化，工作效率在降低；销售人员的流动性增加，整个销售队伍出现了较大动荡，这种情况在2010年得到了集中反映，多名销售骨干人员跳槽，其中不乏客户业务经理这样的中坚力量。已直接影响到了公司销售业绩和公司经营目标实现。在分析出现这些问题的原因时，发现该公司销售人员的薪酬机制存在的较大问题，比如公司销售人员现行薪酬体系对外缺乏竞争性，但对内公平性和合理性较差，由此造成的结果是销售入籁积极性不高。最关键的问题是公司没有根据市场形势的变化进行及时地调整激励措施，仍然沿用的不合时宜的老一套国营薪酬方案。现公司领导对此已有重视，已经开始了销售入员的薪酬体系改革。1．1．2研究意义和目的企业销售人员是一群特殊的群体，他们与顾客直接接触，能够深入了解顾客信息，对于塑造公司形象及制定销售策略上发挥着重要作用。销售过程可将实现企业生产的关键跳跃—从实物到货币，能直接为企业带来收益，销售人员的努力程度直接影响着企业的经营业绩。正如我们所知，市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性决定了销售人员在企业中扮演重要角色。很难想象一支士气低落，素质低下，流动频繁的销售队伍会给企业带来良好的业绩。所有从某种程度来说，市场的生命力决定了企业的生俞力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。现阶段，激励销售人员工作热情和积极性的关键要素之一就是薪酬。一种合理的销售人员薪酬体系不仅规定了备岗位各项且薪酬数额分配，而且提出了相应的行为奖励标准，引导、激励着销售人员去实现企业想要达到的目标。由于销售人员流动频率比较高，而薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位准入门槛低，从业人员较多，销售人员(尤其是有一定工作经验的销售人员)经常在格个企业之间、各个行业之间跳来跳去。驱动销售人员工作流动的因素有很多，但其主要的一个因素就是企业的薪酬水平。薪酬像一只看不见的手，将销售人员从低收入企业推向高收入企业。销售人员在外的工作时间较多，企业很难控制其销售行为，销售人员的努力程度难以把握，为了提高销售人员的工作积极性，企业必须对销售人员实施激励。然而，确定销售人员的激励强度(也就是薪酬的多少)并不简单，过低起不到激励作用，太高造成激励浪费。所以，研究销售人员薪酬体系，对激励销售人员努力工作，达到企业与销售人员的共赢，具有重要的现实意义。销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的实务之一。企业要想立于不败之地，在市场竞争中取得优势，就必须重视人才的开发、培养和使用。中外企业比以前任何时候都更加意识到销售薪酬的重要作用。目前，我国市场发育尚不成熟，特别是在不同的企业，对销售人员的薪酬模式的选择，表现出了不同的价值取向，并由此产生了一系列的管理问题。在一些企业甚至出现了销售队伍人心不稳和销售人员流失的现象，进而影响到企业竞争能力的提升。如何有效地实施企业销售战略，发挥销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的销售目标，这是每个企业都非常关心的问题。选择和设计一个有效的销售人员的薪酬管理制度和模式，对于企业具有重要的意义。本文正是通过鸿科公司销售人员的薪酬管理的现状问题入手，尝试从理论与实践的结合上进行深入研究并探索切实可行有效的解决方案。1．2文献综述1．薪酬理论及其发展从十八世纪以来，企业薪酬与问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对薪酬问题的研究己逐渐趋于系统化。早期的工资理论的核心在于，把作为生产成本的工作控制在最低水平。主要代表有：威廉．配第的最低工资论‘21，约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理论和亚当．斯密的工资差别理论【3】。随着社会经济的不断发展和劳动力市场的不断完善，尤其是人们对于微观经济学的深入研究，形成了比较系统的近代工资理论。近代工资理论主要围绕劳动生产率展开，代表性的观点主要有：(1)边际生产率工资理论，它是近代工资研究的基础理论，主要解释工资的短期波动和长期变动趋势，代表人物是英国的经济学家马歇尔。(2)集体交涉工资理论，又称为集体谈判理论，不是一种从经济角度研究问题的工资理论，而是一种从社会政治角度对工资问题的解释，主要的代表人物有英国的经济学家莫里斯·多布等。现代薪酬理论是基于适应员工心理需求的薪酬制度。认为员工的绩效是和激励相关联的。随着人们对企业管理的注重和深入研究，发现薪酬管理在员工激励具有重要的基础性作用，而又有其局限性，进而提出全面薪酬概念。这一时期的工资研究多从企业的需要和状况出发，而且和企业管理的的关系十分密切。2．激励理论激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，从而实现组织目标的过程。激励是通过激发人的动机来调动人们工作的积极性和主动性的。激励理论是西方行为科学理论的核心。大量的管理实践表明，激励理论的确立对制定企业薪酬、提高企业绩效发挥着重大作用。1．3研究内容与方法本文属于应用性研究，笔者采用理论研究与案例研究相结合的研究方法，在查阅了目前国内外关于薪酬管理研究文献资料的基础上，应用相关的薪测与激励的理论，并结合企业销售人员薪酬与薪酬机制的特点和薪酬发展的现状，以鸿科公司的销售人员的薪酬管理问题为实例对象，采用定量与定性分析相结合的方法进行薪酬方案的设计，探讨企业如何对销售人员的薪酬与激励的优化方案。全文共分为五个部分，其内容概述如下：第一部分针对目前企业销售人员薪酬与激励的一些共同性问题，强调企业为何要进行薪酬与薪酬机制改革的重大意义，且概括性介绍了薪酬和激励的相关理论，并提出了本文的研究的内容、方法及基本思路框架。第二部分介绍了鸿科公司的现状，对该企业的现行薪酬制度和满意度发作了调查，并着重分析了鸿科公司薪酬与激励制度的现状及存在的问题及其原因，指出其薪酬改革势在必行。第三部分为文章的重点章节，针对公司销售人员激励问题，提出具体的改进建议和方案再设计，针对不同类型人员的特点确定相应的薪酬构成和水平，结合鸿科公司的实际情况，分析和比较了适合鸿科公司未来发展的薪酬策略，并为其重新设计相应的薪酬与激励方案。第四部分为对改进后的销售人员薪酬体系的效果作出总体评价，并从保障实施的角度就如何确保薪酬方案能够按照原先的设想得到具体的落实的问题，提出了相关建议。第五部分对论文的主要结论进行总结，并提出避一步的设想和展望。第二章鸿科公司销售人员薪酬管理现状与问题目前，我国分配制度正面临新的改革，平均分配的“大锅饭”原则早已被个人竞争力剁度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响，但是企业人员的频繁跳槽现象依然不减。很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效的激发销售人员的工作热情，企业需要对自身的薪酬制度重新做检讨，迫切需要建立一种能激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式和体系。2．1现行薪酬体系GC公司现行工资形式主要有年薪制，岗位工资制，计时工资制和计件工资制：年薪制高层管理人员实行的是年薪制，由基本薪金+风险收入构成，基本薪金按月领取，风险收入根据年终考核情况确定，考核制表为利润目标。岗位工资制中层管理人员、销售人员等一般职能部门人员的薪酬结构均由岗位工资+变动工资+福利十津贴构成。公司绩效工资的考核一年分为两次，考核较为松散，只要考核合格，绩效工资比较固化；另外其津贴的构成内容也不相同，视岗位的不同而不同。计时工资制和计件工资制目前公司总装车间和部件加工车间的生产工人的薪酬分别采用计时工资制和计件工资制，其结构主要由岗位工资+加班工资+变动工资+福利+津贴构成。公司规定：只有与生产有直接的密切相关的人员才能有加班工资，其它人员如工程技术及管理人员的加班只能算调休．据公司2005年人事部门统计，GC公司现职能部门人员的平均薪酬27217元／年，其中高管人员人均107856元，年，中层管理人员人均63264元／年，销售人员人均34795元，一般文职人员人均24553元，生产工人人均12156元。2．2销售部及销售人员概况2．2．1销售人员的现状GC公司销售部主要负责公司的销售业务，目前主要成员经理，客户经理、销售专员，销售助理、船务代表、以及行政助理(文员)。销售专员负责与经销商谈判与沟通，洽谈新产品开发和新项目开发。将公司的产品销售出去，将货款收回来。销售助理负责处理订单，跟踪和确保订单的交付，开票、发货、仓储、售后服务等后勤工作；船务运输代表主要负责产品的物流运输(如订车，订货柜)，报关与商检。销售人员是指与销售业绩有密切联系的员工，因此本文将销售人员限定于销售代表。销售部现有员工31人，设1名经理，销售部的销售网络根据地理位置设置了美洲组、欧洲组、亚洲组三个大区域，公司的根据地市场，公司已为此制定了一套较为完整的薪酬体系。GC公司一直较重视销售人员的挑选和招聘，最早时期是由现任董事长，时任总经理亲囊主持公司销售，领导总经办销售专员负责公司的所有销售业务，后来独立成立销售部，并通过从公司内部招聘和选拔人员，来担任销售专员的工作，为公司的销售工作做出了历史性的贡献，但随着时间的推移及公司向外向型企业发展，销售正作需要更高素质的特别是懂外语的人才来完成，原来的销售人员逐渐退休或被淘汰。其后陆续从国内外各大学招聘应届毕业生，现公司要求销售人员的学历一般要求达到大学本科以上才能作为销售人员的备选。目前31名销售人员的文化结构如下图袭2-l所示：文化层次研究生本科专科专科以下人数12433所占比重3%77%9%9%销售人员的组成大多是公司从90年代后期至今陆续从大学招聘而来的，几经人员换岗及人员流失和补充，基本上保持动态地平衡和扩大，目前人员的平均年龄不到30岁，年龄结构比较合理，年轻气胜，肯学费千，朝气蓬勃，是一支年轻而充满活力的队伍。销售人员的年龄层次如表2-2所示：年龄层次(岁)20-3030-4040-50人数2641所占比重83.9%12.9%3.2%近年来，公司销售人员的流失率一直较大，据公司人力资源部的统计的数据显示2000-2005年销售人员流失情况表表2-4显示：公司总体人员流失略大于：5％，基本属于正常，而销售部门的人员流失率，甚至成倍于前者，显然是极其不正常的。年份职能部门员工总数流失人数流失率销售总人数流失销售人员流失率2006223125.4%16212.5%2007235166.8%18316.7%2008254228.7%23521.7%2009268197.1%25416.0%2010312289.0%31