02采购业务培训

采购业务培训1.组织结构我们首先讲一下企业内部涉及到与采购管理相关的部门。企业的组织结构可以体现出来客户的采购业务流程是什么样子的。所谓的采购管理相关的部门包括采购部，但不限于采购部。一般情况下，企业的采购分为事前，事中，事后管理。在这三个部分涉及的部门是不相同的。我们先根据采购的这三个部门来分析一下，企业的采购管理和那些部门有关。1.1.企业的采购部岗位：计划员：负责计划的核准，计划的下达，以及计划执行的保障。有的企业计划员兼职市场信息人员，或兼职供应商管理员。采购工程师：负责寻找供应商，与供应商进行价格谈判，有些企业称其为商务代表，招标员，核价人员等等。有的企业采购工程师兼职市场信息人员。采购员：跟单人员，负责和供应商进行日常的事务性工作，如发票，付款，协调库房等等工作。有的公司采购部较小，采购员兼任招标员，市场信息员工作。市场信息员：负责市场信息的整理和调研。供应商管理员：负责供应商资质文件的管理和整理。采购部经理，负责采购不日常管理工作，重点物料的核价工作，付款计划的制定和执行。企业的组织结构如何定和企业的采购业务复杂程度直接相关。小的企业一般不会划分的那么细致，一般都是一人身兼数职。而大的企业可能还会多出一些职位，如综合人员：即协助采购部经理管理供应商，搭理日常事务工作，撰写市场分析，工作总结等。1.2.企业具有采购管理职能的其他部门：质检部、财务部、审纪部、生产部、研发部、仓储部（储运部）。1.3.与采购事前管理相关的部门事前主要是供应商评估，主要是采供双方谈婚论嫁的过程。供应商评估分为评估和认证两个阶段。供方认证就是对供应商供货质量方面认证，认证更加侧重于考查供应商的供应产品；而评估是对供应商方方面面的综合评估，主要针对的是供应商的本身。供方评估是全方位的，除了采购部以外，供应商涉及到的其他部门也很多。一是财务部门要查供方财务报表；二是质检部门要对供应商的货物质量进行检验；三是纪委也要参与，甚至跟采购部一起到供应商现场进行考查；四是研发部要对供应商的指标进行核查，有的企业的研发部叫研究所；五是生产部门，即直接使用部门要参于。采购部跟供应商评估关系密切的有四个职务：计划，市场，招标（或叫核价）的采购员，供方管理人员。有的企业由于采购规模较小，或者采购组织形式相对简单，市场信息智能由招标人员兼任，或由计划员进行兼任。承担供方评估最主要是哪个职能呢？是招标员。招标员主管价格和供应商获取，有的公司称这个部门为核价员。这种模式就是新飞电器的模式。招标部门就是寻源部门，找供应商的归招标来做。有的公司做采购和招标是一个人，像石药中润一样，那么供应商寻源就是由采购员来做，因为采购员兼职了招标员的职能。市场信息人员在采购的事前管理承担什么责任呢？市场是不担负寻找供应商的主要职能的，但有的企业市场信息员要协助研发、采购部寻找供应商。一般来说市场部门存在的主要目的在于采购监管。市场部人员本身没有监管职能，他们为采购经理提供市场行情参考，给采购部经理决策提供依据。由采购部经理依靠市场信息员的信息，监管采购员的或者招标员的工作，考核采购员工作。市场信息员一般会对外询价，或作深层次的价格预测。例如：分析玉米要涨价了，为什么会涨价，网络上期货的价格，玉米的产地气候情况，农民的种植情况等等，这都是市场信息员该做的，一般来说企业的市场信息员做不到这么深入。真正寻找供应商的工作是招标员负责，但实际上市场做更加合适。一般来说企业有经验的人不会来做市场，做市场的都是写文职人员，这是不合理的一种做法。而真正来做供方谈判，核价还是招标人员。而且，一个新供应商希望能够和企业合作，也不是找市场部门，他是直接找采购员。而且，供应商的评估工作一定要参考以前买的价格，这一类的价格，一般都是找招标员了解，而不是找市场信息员了解。承担供方评估另一个重要的职务是供方管理员，他要参于供方评估的。决定供应商评估结果的职能肯定不是放在采购员手里，决定权是放在采购部经理和多个部门组成的采购委员会手里。但是供方档案肯定有专人来管理，采购经理参与供方评估，其他部门也要参于，生产要参与，质检做检验试验，审纪进行监督，研发部门要参与。供应商的评估标准一般都是由生产和研发提出。经常采购部遇到供方不能更换，供应商的产品虽然都是国标的，但是用了之后还是不合格，因为企业有自己的企标，我们要尊重企业标准，企标一般比国标更严格。但一般来说企业有没有这样的企标准？没有，只是口头上的，经常生产部门说供应商用不了，为什么用不了？没有衡量标准。所以采购部应该对重点采购品，敦促生产和研发提出标准。以上是供应商售前管理涉及到这些部门，前面的工作这叫事前管理。1.4.与采购事中管理相关的部门事中管理起头部门是生产部门，采购起因由生产部门提出来，是一个物料需求，需求有个汇总过程，生产需求由各个车间提出并汇总，汇总完了给采购计划员。如果各个车间提的东西不标准的，规格不一样，采购员就很难确定库里有没有，石药说了汇总计划麻烦，就是这个原因，一般这个问题发生在备品备件上，因为生产用的原料一般来说都有明确的标准。计划汇总流程在不同企业中有差别，有的企业是生产请购采购需求后，采购计划员和仓库人员核库工作，确定最终的采购计划，有的企业是生产汇总完需求后先给仓库，仓库核完了再给采购计划员。进行采购计划核算工作很重要，企业采购是一个供应过程，如果企业没有需求就不能采购，必须是根据需求来做供应。计划确定后，由采购经理审批，审批后才到采购员，做分解计划。有些企业采购员分解计划，有的企业是计划员来分解计划（鲁抗也是这样），分配的原则是按物料和供应商的分类。所以，采购部哪些物料分给哪个采购员都是事先分好的，做化工的采购员，分化工物料，做备品就分备品的物料。采购员按照计划员分配的采购计划，下达给供应商，这时采购的询报价工作才开始，这时涉及到了主管法律部门进来。因为有两种情况：一种是当月要跟供应商签定普通订单，即合同。第二种是跟供方已经有了一揽子订单，直接下普通订单。一揽子订单这是我们所说的协议，在很多ERP里面没有协议这个概念，但它有一揽子订单，没有具体采购量，只有价格和相关条款，这叫一揽子订单，这就是我们说的长期合同，也叫协议。一般来说备品备件没有一揽子订单，为什么呢？因为备品备件同一个型号的采购品不常买，所以一般签订标准订单。如某个物料长年用，会出现一揽子订单，包材是有可能是产生一揽子订单。有些企业不允许开一揽子订单，要求每个月核价，这是合理的吗？其实也不是十分合理。事中管理到核完价后，经理审批，最终价格下给供应商，收货，发货，跟单过程，由采购员完成。跟单完成后就是收货，然后又涉及到财务，开始给打款，给不给这个供应商打款，由采购经理决定。采购部都会有一个付款计划，采购经理要跟财务商量，一定要给财务这个付款计划，采购经理就知道手上有多少钱付账，看人下菜碟。研究下这个供应商，好不好说话，考虑很多方面，给不给你付款。当然付款条件也是跟供应商之前谈好的，不同付款方式，供应商的成本也不一样，承兑是银行要收取一定费用的。付完款，收完货有个质检动作的，质检部门进行质检。售中管理是各个部门协调过程。1.5.与采购事后管理相关的部门采购的事后管理主要是对供方进行绩效评价，企业每季度，每半年或者一年做一次供方评价。做供方评价参于部门，生产，采购，质检，仓储，有可能话还有一个售后服务，审计对整个过程进行管理。评审前要制定指标，要几个部门分别制定绩效指标，即考核的关键点。考核过程中各个部门彼此的指标互相不公开，避免公开会影响大家的评测结果。考核结束后，如果供应商表现不合格，就要求其停止供货。如果分数低，可以对供应商发出整改通知，供应商进入考察期，如果考察期表现还是不合格，就停止供应商供货了。以上这个业务流程，基本包含了采购管理相关部门的全部业务流程。1.6.采购部的主要工作按照我们前面说的，采购业务流程，我们总结分析出来采购部有以下工作，供应商售前评估工作，供应商准入采购计划执行工作日常跟供应商谈判工作订单跟单收货结帐工作供应商绩效评价工作市场分析工作采购部的重点工作中，在保证这几项基础工作做好的前提下。有两项工作是极其重要的，一项是市场分析工作，另一项是供方评估工作。企业如果想要降低采购成本，最主要的是两条路就是优化供应商群体，和抓住市场时机。2.采购目标企业采购的目标是什么了？换言之考核一个采购经理，应该考核什么？第一个了保证生产，第二个降低成本。合理价格，加上准时，准量，准质，准量、准时、再加上合理价格，这就是考核采购员的。我们再仔细分析一下，企业的采购两大任务，一个是降低成本吧，一个是为了保证生产，要降低成本如果不准时，准质，会怎么样了，这是风险？企业采购目标四大目标，准时、准量、准质、准价。为了达到四大目标，总结一下就两大目标，一个是风险，一个是成本。2.1.如何降低成本2.1.1.采购品分类管理有的物料供货风险大，我们不能左右市场，占我全年的采购额大；有的物料供货风险小，占我全年采购额小等等；我们把它分类，传统企业的物料分为四大类，哪一类是怎么样呢？如下图：包材是哪一类，其实企业做包材量也不小的，备品备件如化玻仪表，全在这呀？原料在哪？原料药在哪，辅料在哪？风险不大，成本大的物料在医药行业有没有？精细化工类像已醇属于此类，大化工，像粮油类风险不大，我说了不算而已，但是要跟市场行情走，成本高就是，买烧碱肯定能在市场买到，但是价格做不了主。什么原因呢？量太小了。2.1.2.备品备件类降低采购费用为什么很多企业在必联采购网做备品备件这些东西？因为这类物料原料价格不高，主要目的是降工作量，降工作量的目的是降采购费用吧，采购成本分三大块一块原料的价格，一块是费用在采购上面发生费用，三是给供应商的合理利润，备品备件这类就是做什么？降低采购的费用。2.1.3.降低原料价格战略类物资要做什么？做好市场行情。要比别人买得低，这叫做择机择时采购。采购最关键三个“适”，适度，适量，适时。五一家电促销，我们去买家电，这是适时。跟供应商价格不能砍得太低了，太低了风险太大，这是适度。库存不能放太多，太多会出呆料，原料过期，这是适量。如果你想粮油类，采购要比别备品备件包材原料原料药和中间体风险成本人低，就做期货吧，炒期货的价格。铜的期货，玉米的期货或石油类的期货，相关时间就是你的成本。2.1.3.1.择机采购这叫什么采购，叫择机采购也叫择时采购，家电行业大都是择机采购，如：采购ABS大离料，要关注石油的价格；金龙鱼采购黄豆，要看期货市场；汉缆采购铜，电缆行业关注铜期货。价格比别人高呀，到这个时候是不是多买点？后面还要看涨，企业不需要这个东西的时候，不能买是吧，搞明白市场信息，所以搞明白市场信息有很多层面，一是技术层面，一是信息层面。在技术层面，一般来说做家电行业做钢材类期货的采购员比普通采购员的薪资要高出三倍。新华07年一季度分析，有个原料要涨价，当月囤货30吨，给企业省了50万？我给企业赚了30万，怎么考核这个采购员？采购人员要统计出来，可以考核，从你购买量的变化与价格变化的乖离率来计算采购员的业绩。如下图：另一个是信息层面。如：是政策层面，是不是国家出什么政策了；国际金融方面，人民币升值从国外采购是有好处？行业内各个厂家的投、转产情况；市场需求变化情况；季节性物资。2.1.3.2.寻找替代品由于青霉素原料价格上升，头孢类原料价格下降，就转产头孢。铜的价格飙升，就寻找铝的解决方案。所以讲这些，指的就是这类的物料战略物资是根据市场行情，必联采购网就要做什么，就要需要周密他们部门做出市场行情，大化工类，精细化工类等，为什么我们要客户在我们这？做原料的我们可以给你市场行情，做备品的我们可以给他降低采购费用。为什么一定要做资讯？因为这类的物料企业采购量大，对企业来说成本较高，它不是一个比价过程，备品备件就不需要行情了，比比价就可以了，这块我们就是告诉客户更多是降低费用。企业采购部做什么？要让风险大的物料变成风险小的，瓶颈类的变成普通物料，战略物料变成杠杆类物料。降低成本就不多讲了，大家都很清楚。2.2.降低采购风险成本跟风险密切相关。杠杆类物料可以谈价格