销售人员考核与报酬

销售人员的考核中国人民大学劳动人事学院付亚和一、销售考核的管理思考行为标准——结果标准？开发导向——管理导向？短期标准——长期标准？个人导向——群体导向？二、销售人员绩效形成分析例一：推销员1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**例二：区域经理1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*零售商店基于因果关系而设定伸张指标（例三）投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）•衬衫•裙和裤•连身裙•配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店三、销售考核指标分析1、战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划2、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）3、考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率4、客户核心衡量组从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力（一）顾客核心的成果量度2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q1在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q1-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q1-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？（一）顾客核心的成果量度（二）顾客价值主张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉顾客构面（二）顾客价值主张2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---愈短愈好2.3.1.3品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率PPM（6σ）2.3.1.3.2服务保证何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因（二）顾客价值主张2.3.1.4价格Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率•顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力（二）顾客价值主张2.3.3形象和商誉例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系GE的关键成果领域指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）市场地位市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括行业和所有国内竞争者的销售额市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场是否包括出口额市场是否包括垄断销售额市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量主要考虑各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位建立销售和其他目标1、销售额或销售量2、利润3、为顾客提供销售样品的数量4、为建立顾客关系而售出的新产品数量5、特定产品销售量6、公司推销资源和展品被客户使用的数量7、公司产品被客户登广告的次数8、换算率，即订单数量在公司销售样品中的百分比9、赢得新客户的数量10、经营效率，即某销售区域内，每单位销售成本水平11、保持老客户的数量12、分级客户数量及销售量和赢利状况销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重•销售收入401•销售收入30•销售费用率301•预算费用执行率15•应收帐款及周期201•应收账款额及周期20•业务报表及时准确率101•市场占有率10•销售产品损耗3•经销商／消费者满意度5•新品销售额3•渠道效率10•大卖场销售额*3•经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理销售人员激励性报酬计划中国人民大学劳动人事学院付亚和一、薪酬与绩效的关系1、薪酬与绩效的本质是对等承诺2、对等承诺是等价交换3、等价交换是市场经济的运行的基础二、薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬人力资本对核心能力的贡献*内部公平性——每一个工作在组织内的相对价值*外部公平性——每一个工作的市场价值基本工资企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低二、薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资二、薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力二、薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（经验）知识与技术的操作与熟练的激励性报酬计划激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；公平与效率1、效率优先，兼顾公平2、公平优先，兼顾效率按平衡点的销售奖酬制度销售薪酬方案1、纯佣金制：销售人员的收入直接与销售额或销售利润相关（低销售量时组织成本最低）2、固定工资制：与销售实际状况无关的按时间支付的报酬（高销售量时组织成本最低）3、混合奖酬制：基本工资加个人提成或红利，关键在于比例关系（在达成目标、取得高销售利润和市场控制与客户服务方面的综合效果）提成与分红1、确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定额高。2、确定超额销售与个人收益的关系，分为固定和不固定，等比例和级差比例。创新性业务和新业务比例高。3、固定比例易于执行，但不能刺激销售人员产生必要努力。而递增比例可以给销售人员以挑战性。而当公司市场销售量的增长与销售人员的努力不相关的时候，可以采取递减比例。4、当两个销售人员拜访同一个单位的不同层次部门时，直接产生销售的人员应获得更大奖励，如90%。5、股票期权：用来留住高素质高业绩的销售人员。6、额外福利：直接提成方案（佣金制）直接提成制设计要点：1、确定计量基础或计量单位：一般以销售额（货币单位）、销售量（实物单位），毛利率、把毛利或利润与销售额相结合。2、设定提成比率：一般以百分比表示。3、确定提成初始点：一个确定的销售单位，一定的销售额或销售量。4、提成的支付周期：周度、月度、季度，不宜过长。5、支付点确定：接受订单、收到定金、货品装运还是尾款回收。5、对特殊情况的处理：订货取消（在订单到达以后），货款未付或未付清尾款等。6、是否预先支付提成：提成预付基金（公司还是销售部门或区域），安全保障预付等。7、注意当以销售量为基础的时候，销售人员可能要求折扣权。（例）以12%提成周200预付周12345678910总计销售量015002000250030005000700025003500150028500提成额01802403003606008403004201803420预付提成-20020020020020020020020020012002000平衡-200-220-1801808048011201220144014201420直接提成制的讨论适合直销市场、工业产品销售、家具零售业、