3 业务外包与可扩展企业

供应链管理刘会新第三章业务外包与可扩展企业企业核心竞争力业务外包扩展企业业务外包与可扩展企业2第一部分什么是企业的核心竞争力(CoreCompetence)？怎么诊断和打造企业的核心竞争力？业务外包与可扩展企业3为什么要提出核心竞争力？业务外包与可扩展企业4中国企业为什么能赚钱？一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。五是产品优势。有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜业务外包与可扩展企业5中国企业的危机DVD专利风波1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。轮胎反倾销案大豆危机业务外包与可扩展企业6业务外包与可扩展企业7企业的竞争优势来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自持续竞争优势收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势持续竞争优势与短期优势持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。业务外包与可扩展企业8什么是企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业9核心竞争力“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad（普拉哈德）和GaryHamel（哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。业务外包与可扩展企业10核心竞争力普拉哈德和哈默尔在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”业务外包与可扩展企业11竞争力与能力的区别企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。业务外包与可扩展企业12企业的核心竞争力本田公司的引擎设计和制造能力联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力海尔的创新能力和售后服务佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力业务外包与可扩展企业13如何理解企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业14如何理解企业的核心竞争力普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。业务外包与可扩展企业15如何理解企业的核心竞争力核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。业务外包与可扩展企业16核心竞争力是企业竞争优势的根基以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”业务外包与可扩展企业17核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。业务外包与可扩展企业18构成核心竞争力的知识体系(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。业务外包与可扩展企业19核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。业务外包与可扩展企业20核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，从而构建企业的核心竞争力保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力业务外包与可扩展企业21核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。核心竞争力注重实现客户价值本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。业务外包与可扩展企业23英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”；美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；海尔认为自己的核心竞争力是创新。案例：SMH公司的新生长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世，它的目标始终是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出高价。但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。这些新企业以低成本制造、普及性销售和市场推广，创造了一种新的经营模式。在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。最后他们得出结论：这是一个多样化的世界，资历不足论道，这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。SMH决定根据市场变化发展核心竞争力，在公司精湛的制作水平和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”领域，以此构建企业新的竞争优势。SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪”。斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点，但价格比以前要低许多，它每只只售30美元。外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再通过聪明的促销和限量生产，斯沃琪成为了经久不衰的时尚。从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。SMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层则是高档、豪华型A组手表如欧米茄、雷达等。新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美元，利润达2.8亿美元，公司的市场价值超过38亿美元。核心竞争力具有持久性IBM公司在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够侥幸地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上不断使顾客满意的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。业务外包与可扩展企业26核心竞争力的难以模仿性核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性；——资源的难以模仿性；——组合的难以模仿性。业务外包与可扩展企业27定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。业务外包与可扩展企业28资源的难以模仿性资源的专用性体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。业务外包与可扩展企业29资源位障碍资源专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。业务外包与可扩展企业30组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；——当这些技术合理地组合到流程之中时，——当流程不断得到改进时，——当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。业务外包与可扩展企业31张维迎总结为：“偷不去买不来拆不开带不走溜不掉”业务外包与可扩展企业32企业核心竞争力的打造业务外包与可扩展企业33中国企业的竞争力调查根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。业务外包与可扩展企业34核心竞争力的诊断分析首先分析企业在一定的市场环境下是否有自己的核心产品然后分析支持核心产品的核心竞争力技术优势和专长是什么？难度、先进性和独特性如何？能否巩固这些专长？能给企业带来何种竞争优势？等等业务外包与可扩展企业35核心竞争力的识别内部识别1．价值链分析2．技能分析3．资产分析4．知识分析外部识别