业务部考核办法

1、业务部考核办法***有限公司业务部考核办法（讨论稿）1业务部的设置本公司业务部包括业务一部、业务二部、业务三部、业务四部、业务五部、业务六部六个部门，其中一部、三部、六部负责日本市场，二部与四部负责欧美市场，五部负责国内市场。2业务部的职能负责“客户开发、市场开拓、订单承接、客户服务、货款回收”等任务；3业务部的人员配置各业务部设经理一名，业务员若干名，跟单员若干名；4业务部的薪资政策为鼓励各业务部扩大销售，提高销售业绩，本公司业务部实行基本工资＋提成奖金的薪资政策。其中部门基本工资为人均3万元，其具体在部门内部人员之间的分配由部门经理自主决定，并报总经理审批。基本工资为业务人员的工资底线，业务人员未完成销售指标的，仍能取得基本工资。5业务部的销售指标根据公司整体销售目标，确定各业务部的销售指标为：业务部基本指标（万美元）考核指标（万美元）奋斗指标（万美元）业务一部400.00480.00576.00业务二部220.00264.00316.80业务三部100.00120.00144.00业务四部260.00312.00374.40业务五部130.00156.00187.20业务六部1。

2、30.00156.00187.20合计1,240.001,488.001,785.60基本指标是各业务部年度销售的最低目标，未完成基本目标的，业务部只能享受基本工资，而不能享受业务提成奖金；考核指标是业务部通过一定努力能够达到的指标；奋斗指标是需要业务部通过奋斗才能够达到的指标；在不同的指标阶段，业务部提成奖金的计算方法有所区别；销售额按经销业务汇总计算，加工业务对应的收入还应该换算为经销收入，其换算的基本方法为：经销收入＝加工收入×换算率这里换算率一律采用2；加工业务是指全部面料均由客户提供的业务，如果部分面料由客户提供，部分面料由自己采购，则不作为加工业务，其收入也不能按照上述方法换算为经销收入。6业务部提成奖的计算业务部完成基本目标后，就可以计算并享有业务提成奖金，业务提成奖＝业务部经营业绩（扣减公司享有部分）×60%＋业务部经营业绩（扣减公司享有部分）×提成奖兑现比例×40%；业务部经营业绩＝业务部收入－业务部成本－业务部费用部门月平均考核得分提成奖兑现比例=部门基本分40%业务提成奖设定兑现比例主要是为了加强公司内部管理，保证公司相关制度的顺利实施。考核得分根据《业务部考评细。

3、则》确定，其基本内容为公司规章制度的遵循情况。为保证业务部提成奖金的公平公正，防止由于年初指标分配不均匀导致部门收入歧高现象，公司对业务部门的经营业绩计提一定比例的“调节税”，“调节税”的计提比例采用超额累进计提方法，其具体比例如下表所示：人均经营业绩公司调节比例（％）2万以下（含2万）0.002万～3万（含3万）20.003万～4万（含4万）35.004万～5万（含5万）50.005万～7万（含7万）65.007万以上80.00业务提成奖按累计数计算。6.1业务部的收入业务部收入包括销售收入及其他各种根据公司相关规章制度规定能够确认为业务部收入的收入类型；具体包括：1、订单销售收入净额（扣佣金、运杂费等，与财务核算口径一致）2、面料销售收入3、其他销售收入4、资金占用费收入5、其他收入从稳健的角度出发，当业务部完成销售业务，同时收到款项时，才能确认业务部的收入，尚未收到款项的销售业务，暂不确认为业务部的销售收入（以下采用已结算业务与未结算业务来区分业务是否可以确认为业务部的收入）。资金占用费收入系业务部取得的现金收入大于其现金支出时，公司按一年期银行贷款利率计算的资金利息，该利息由业。

4、务部享有。同理，当业务部取得的现金收入小于其现金支出时，业务部应该向公司支付资金占用费。公司通过设立内部银行来进行资金占用费的结算。所谓内部银行就是公司给各业务部设立虚拟户头，各业务部资金收付均应通过该虚拟户头进行，虚拟户头资金收付产生的利息均由各业务部承担。具体方案如下：公司按业务部分设六个银行虚拟户头，当业务部收到货款时，业务部根据出纳出具的收款通知单到管理会计处将该货款存入业务部虚拟户头；当业务部需要领用备用金或者支付货款时，首先到管理会计处开具内部支票，并根据内部支票到出纳处领款或者要求出纳支付货款。当业务部虚拟户头余额不足以支付业务部款项时，业务部需要到管理会计处填具借款单，并开内部支票到出纳处办理相关业务。当业务部虚拟户存在余额时，业务部可以到管理会计处填具还款单办理还款手续。当业务部虚拟户存在余额而且其不存在向公司借款情况时，业务部可以到管理会计处填具存款单办理存款手续。借款与存款的最短期限均为1个月，利率均为一年期贷款利率。月末根据业务部的存贷款情况计算业务部的资金占用费。6.2业务部的成本业务部成本系业务部为取得收入所支付的订单成本，它能与收入一一对应，具体包括：1、。

5、制造分厂的加工成本（内部加工费），即业务部与制造分厂之间约定的加工费金额。不包括未结算业务所对应的加工成本；本公司业务部与制造分厂约定的内部加工费只能小于或者等于市场价，而不能高于市场价。2、税金；（外销为退税差额4%，进料加工与内销均为0）；3、单证服务费，按外销单证服务笔数乘以每笔服务单价计算确定，每笔服务单价根据04年度单证员工资总额占04年度单证服务笔数的比例计算确定；单证服务笔数由单证部提供，并经业务员签字确认。4、上交公司管理费，按收入的一定比例计提。该比例根据业务部指标完成情况采用超额累退的方法确定。具体数据为：指标完成情况管理费比例完成基本指标，未完成考核指标6.00%完成考核指标，未完成奋斗指标5.00%超过奋斗指标4.00%举例说明：某业务部基本指标为200万美金，考核指标为250万美金，奋斗指标为300万美金。假设其2005年度完成销售额240万美金，则其应该向公司上交的管理费为240万*6.00%＝14.40万美金；假设其2005年度完成销售额260万美金，则其应该向公司上交的管理费为250万*6.00%+（260-250）*5.00%＝15.50万美金；假设其。

6、2005年度完成销售额330万美金，则其应该向公司上交的管理费为250万*6.00%+（300-250）*5.00%+（330-300）*4.00%＝18.70万美金。同时为鼓励各部门开拓新客户，新客户的订单管理费比例一律定为2%。根据《订单报价实施细则》的规定，业务部报价的基本原则是成本＋预期利润。如果客户可接受价格低于成本＋预期利润但高于成本，则业务部可以自主决定是否接受该业务。如果客户可接受价格低于成本，业务部应填写《报价调整申请单》报总经理或其指定人员审议，《申请单》应列明业务部报价的基本数据及客户可接受的价格。如果总经理或其指定人员同意接受客户报价，则客户报价低于成本＋预期运费＋预期收汇费用的部分由公司承担，该订单导致的其他损失（业务部预期报酬及可能发生的赔款、空运费等）由业务部承担。《报价调整申请单》经总经理或其指定人员审批后，业务部必须将其中一联提交给财务部管理会计，据以计算业务部业绩，如果在每月25日之前没有提交，则该订单导致的损失全部由业务部承担。6.3业务部的费用业务部费用系业务部发生的无法与具体收入一一对应的各种费用类支出，如工资、办公经费等，具体包括：1、运杂费。

7、；2、业务部人员的基本工资；3、上交公司房租费与设备使用费，按各业务部实际占用的房子面积及办公设备数量计算确定，业务部考核年度期间新增办公设备价值全额作为业务部考核成本处理；4、资金占用费；5、坏账损失（超过约定收款期1个月，提30%坏账准备，超过约定收款期2个月，提50%坏账准备，超过约定收款期3个月，提100%坏账准备）；6、赔款；7、空运费；8、其他零星费用，包括办公费，差旅费、业务招待费、水电费、用车费用等；9、代垫费用，计算考核利润时，业务部为客户或者供应商代垫的各项费用，包括空运费等，全部作为各业务部的费用在业务部考核利润中扣除，当代垫费用收回时，再在收回期的考核利润中予以转回；7业务部提成奖的分配7.1调配奖金的设立业务部应该根据提成奖总额的一定比例计提调配奖金，调配奖金由业务部经理根据业务部内部人员（包括业务员与跟单员）的表现情况自主决定分配的一种奖金。调配奖金的计提比例暂定为提成奖金总额的15%；调配奖金只能由各业务员与跟单员享有，业务部经理无权参与分配。7.2业务部经理的提成奖业务部经理的提成奖直接按照业务部提成奖总额的一定比例确定，具体比例与所属业务部人员数量相关。

8、：业务部人数（含经理）提成比例260.00%342.86%433.33%527.27%623.08%720.00%817.65%7.3业务员与单证员之间的分配业务部提成奖总额扣除调配奖金、业务部经理奖金后还需要在业务员与跟单员之间进行分配，分配的基本依据为各业务员、跟单员的系数，其中业务员的系数根据以下方案确定：序号年销售额（USD）系数120万以下1.0220～50万1.2350～100万1.44100～200万1.65200～300万1.86300～400万2.07400万以上2.2首先根据上表由各业务员选择确定其目标销售额，根据其选择的目标销售额确定其考核系数；业务员选定的目标销售额为其基本的目标销售额，当年度结束业务员没有完成目标销售额的，按业务员实际完成销售额所对应的系数下浮一个档次确定其最终考核系数。如：某业务员选择400万以上为其目标销售额，年度结束，该业务员当年度只完成350万销售额，则其对应的考核系数为1.8，而不是2.0。当年度结束，业务员实际完成的销售额大于其目标销售额时，按其选定的目标销售额对应的系数确定其最终考核系数。如：某业务员选择50～100万作为其销售目。

9、标，当年度实际完成业务150万，则其对应的考核系数为1.4，而不是1.6。跟单员的系数由业务部经理确定，报总经理审批。某业务员（跟单员）提成奖金＝可分配提成奖金总额×该业务员（跟单员）的考核系数/所有业务员（跟单员）考核系数之和。8提成奖的兑现业务部在完成基本目标前，其每月发放的工资均为基本工资，不涉及提成奖的兑现问题。业务部完成基本目标后开始计提并兑现提成奖，兑现方法如下：调配奖金：累计调配奖金×100%，也就是调配奖金全部兑现；业务部经理奖金：业务部经理累计应得的提成奖×50%，也就是业务部经理提成奖的兑现比例为50%；业务员与单证员的奖金：业务员与单证员累计应得的提成奖×70%，也就是业务员与单证员的奖金兑现比例为70%；业务部经理遗留的50%奖金，业务员与单证员遗留的30%奖金在年末作为年终奖一次性兑现。9几个特殊规定9.1订单承接的特殊规定本公司鼓励业务部外的其他部门承接订单，其中制造分厂所承接的订单由制造分厂跟单，其产生的损益由制造分厂享有；除制造分厂外的部门或者人员承接的订单一律交业务部跟单。订单承接人员在向业务部移交订单时，可以向业务部收取一定数额的业务介绍费。业务介绍。

10、费作为业务部的订单成本处理。9.2订单外发规定业务部承接的订单应首先满足制造分厂生产的需要。当制造分厂生产满负荷时，业务部才可以将订单外发。外发订单必须经总经理或者其授权的人员审批。9.3期初资产的处理期初资产包括本办法实施前企业所形成的所有资产，包括货币资金、应收账款、存货与固定资产等。这些资产在核算时均作为公司资产处理，业务部使用这些资产均应该向公司上交一定数额的使用费。同样，期初负债也由公司承担。但由于原业务部所形成的应收与应付款项，业务部应协助公司进行处理。对于没有按一一对应原则收回的应收款项以及没有按照一一对应原则支付的应付款项，统一按照“先进先出”的原则进行处理。即收回的应收款项先作为以前留存应收款的收回，支付的应付款项先作为以前留存应付款的支付。为保证考核方案的连续性，对于2004年度结束后已销售但尚未收款或者已生产但尚未出货的订单，统一按照2004年度的考核方案进行处理（计算产值时可以纳入05年度范围）。2005年度新接订单按照新的考核方案执行。签发人：***有限公司二零零四年十月三十日。