以组织成长推动企业业务成长

很多企业发展到一定规模后，业务成长的速度明显放缓，或者停滞不前、滑坡。根据思捷达的咨询实践和研究，发现行业增长变慢、竞争越来越激烈等外部环境因素固然是造成业务发展受阻的重要原因，但根本的原因是企业的组织成长不足，导致组织成长滞后于业务成长，支撑业务发展的组织能力不足。有一家科技型企业近年来立足产品多元化发展，但是新产品要么中途夭折，要么上市后竞争乏力，企业还是在靠原来的核心产品维持着，而该产品又受到竞争对手强力的冲击。老总十分困惑：过去自己带领十几个人就把产品做成功了，现在光研发人员就有四十多个，为何就不能把一个产品真正做大。我们经过初步调研后对他说，别看你们现在研发人员这么多，但没有人真正对产品的市场成功负责，只有你老板才真正关心产品的成败，市场部只在做市场推广和销售支持的工作，而没有做真正的市场（Marketing）工作，如市场细分、客户需求的收集、整理等，产品开发的各个环节充斥了推诿和扯皮……你们现在对客户需求把握、产品创新等组织能力可能还不如你们创业时候的几个人，这就是组织成长滞后的问题，也是新产品不能成功的根本原因。组织成长滞后不仅表现在人员规模上，更重要的是表现在组织化水平低下，如组织缺乏凝聚力、没有活力、员工积极性不高、执行力不强、协作困难等等。有些企业在公司快速发展时，偏重于业务，而忽略了内部管理和组织建设，而更多的公司尽管意识到组织发展的重要性，但苦于找不到合适的思路和方法。那么组织发展究竟应该如何做，根据思捷达将近6年的咨询经验，我们认为应该从四个方面着手：一、领导层面领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，组织不力，是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起，进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自我超越。二、结构层面结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织结构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。三、流程层面流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现大多数企业实施的流程，只不过是被部门墙割裂为一段一段的切片流程，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部门的高效协同和运作。四、员工层面员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。从组织的角度来看，人力资源管理不仅要通过选、育、用、留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执行。当企业出现组织管理问题时，很多企业领导自然而然地把目光集中在人力资源管理工作上，随后就会引进人力资源项目来解决组织发展中的问题。然而，事实证明单纯的人力资源项目实施的效果大部分不尽如人意，一套漂亮的孤立的选、育、用、留制度和模版不可能有效解决企业组织发展中的问题。我们认为，整合以上四个组织层面的综合解决方案才是真正有效的解决之道。