凯捷安永《LG科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理

1©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved1成本管理报告LG科技集团芯片业务战略和管理咨询二零零四年2©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved2目录1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议3©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved3成本管理的理论探讨14©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved4成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义5©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved5成本管理业务流程重整高效的客户反应供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理整体转型成本管理与其他模块的关系6©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved6战略性策略性经营性STOSO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：7©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved7战略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题8©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved8我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题9©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved9为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题10©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved10我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题11©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved11变动长期低有效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本战略性经营性不同层面的成本管理的特性归纳12©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved12战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性常用的成本管理框架目标成本13©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved13价值链分析－为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。目标成本－在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。产品周期成本－确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。成本动因分析－确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。成本复杂性－一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本对象成本－根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术基于作业的管理……成本管理方法简介14©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved14卓越的作业管理有以下一些原则：1234567管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间客户计划并改进作业管理尚未利用的产能减少作业操作的不一致性面向变化的管理作业管理的几大原则15©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved15决策的性质决定了对流程分析的深度企业业务流程子流程活动任务战略/远景持续监控（业绩评估，能力分析）产品成本/盈利能力针对改进得一次性诊断关键绩效指标提供服务引进新产品赢得新业务设计新产品采购原材料定义产品规范编制销售计划流程/作业的层次举例输入数据记录客户来电公司层面管理决策的层次16©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved16经营性的成本管理建议217©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved17具体方法：产品成本核算评价和选择模板该模板的优势在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于：介绍先进实践；可以评价企业现在采用的成本核算方法；显示差距；挑选更适合及更先进的方法我们将运用该模板在以下几个方面进行探讨：成本报告和责任；成本对象的范围和核算方法；成本中心的范围；主要成本组成（成本主文件）及其核算方法－材料－辅助生产部门－设备利用率及折旧项目完备层级1完备层级2完备层级3完备层级4成本报告及责任仅采用粗略的差异分析，如利润指标对应于产量计算生产（消耗）差异生产管理者对所有的生产（消耗）差异负责产成品采用完全责任会计。所有的报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。成本对象的范围和多样性产品是唯一的成本对象成本核算对象可以是：产品客户分销渠道从而支持完全的客户盈利能力分析按成本对象归集成本采用单一的人工和设备折旧分摊率每个对象采用不同的人工分摊率和设备折旧分摊率在（2）的基础上加上：基于作业的概念根据用量分摊间接/辅助成本根据服务提供的范围向成本对象分摊成本，利用作业清单产品系列的范围和多样产品系列非常少（少于生产线）每个生产部门至少一个产品系列每个生产步骤一个产品批次每一台/组通用生产设备采用一个产品批次根据产品系列归集直接和间接生产成本采用单一的人工和设备折旧分摊率根据员工人数和工场面积分摊直接成本直接按成本中心/产品系列归集成本中心的范围和多样性所有的生产成本归集在一个成本中心下费用归集采用一个通用的成本中心每种产品用一个成本中心来归集自原材料投料至产品包装的全过程产品形成过程中的每个步骤都用一个成本中心归集（半成品、成品、包装）每个辅助部门设立一个成本中心生产过程中每台设备作为一个成本中心不同的客户和分销渠道设立成本中心辅助部门的成本管理所有的辅助部门一并归集并按照单一的分配率一次性分摊预算的辅助成本按人数或工场面积等分摊直接生产车间和辅助服务部门签订服务协议来反应约定的服务成本直接计入产品服务协议延伸到所有的客户和分销的活动核算中的主要成本组成部分材料直接人工间接人工工厂制造费用在（1）的基础上加上：非工厂的费用，例如采购、核算在（2）的基础上加上：所有其他的支持产品的企业成本，例如财务、人士、企业领导企业所有的成本产品主文件（ProductMasterFile）材料平均制造费用人工和机器时间材料（包括产量）平均制造费用人工和机器时间（包括准备及清洁时间）材料（包括产量和质量范例）基于作业步骤的特定的制造费用人工和机器时间，能单独反映生产时间、准备时间和清洁时间材料成本核算材料标准成本每年修订一次材料成本通过材料耗用清单计如成本差异不计算材料标准成本定期修订（每年或在价格稳定性差的情况下更短间隔时间）计算材料成本差异，差异由采购部门负责在（2）的基础上加上：材料成本为到岸价采购和材料手续成本分摊到产品成本中的费用中去采购、耗用和产量差异分别计算在（3）的基础上加上：根据客户的特殊生产工艺或成本要求来核算原材料成本产能利用率将全部成本分摊到产品（完全成本法）假定计划的产能利用率为100％根据理论的产能进行成本分摊完全成本法根据一个最大运作产量分摊成本，例如两班、一周六天成本按用量分摊成本按目标产量分摊成本按用量分摊设备及其折旧设备根据直线法计提折旧设备根据其目标总产量进行折旧折旧完全提足后，设备的剩余的价值和可使用年限重新被评估，而继续计提折旧系统的超额折旧法或类似的会计处理方法设备以包维修的方式虚拟租赁给生产部门资产维护部门拥有资产并对资产投资回报率最大化负责非生产性资产用相同方法分摊到各客户和渠道18©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved18生产部营销部辅助管理部门物控部分析：产品成本在各责任中心的分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假设如图显示的是芯片产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。产品总成本的构成产品成本在各部门的分布19©2002CapGeminiErnst&Young-Allrightsreserved19成本报告和责任项目完备程度1完备程度2完备程度3完备程度4成本报告及责任仅采用粗略的差异分析，如利润指标对应于产量计算生产（消耗）差异生产管理者对所有的生产（消耗）差异负责产成品采用完全责任会计。所有的报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。分析生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量”（金额）；建议综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。20©2002CapGeminiErnst&Young-All