的几个主要问题研究_7经销商的业务人员管理问题_49_58

重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题407经销商的业务人员管理问题人才是企业昀宝贵的资源，而业务人员更是白酒经销商的效益的直接创造者，对其管理的好坏将直接影响经销商的收益[7]。7.1业务人员在管理中的问题7.1.1业务人员在管理中的问题表现经销商当年白手起家时，单枪匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：①似乎永远找不到象自己当年那么积极上进，英勇善战的业务代表，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。②好不容易发现一个好一点儿的销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮自己独档一面，结果昀后却“跳槽了”。③每天派业务代表去跑市场，结果自己一去拜访，却发现断货的断货，产品过期的过期，顾客投诉一大堆！④自己众多的亲戚请来了很多，活干了不少，祸也闯了不少。今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷自己的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他们走。对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理，因为①本来家底不大，若人员管理不当，出现利润流失则很难承受；②本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”；③有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。7.1.2业务人员的管理误区①人员无培训经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的自学与天才去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题41上摸爬滚打，设法完成销量指标。于是出现：1）因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。2）因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。3）开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。4）因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。5）因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。6）因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，昀后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。②销量挂帅无过程管理只重销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务代表放鸽子一样放出去卖货，回来凭销售额拿提成。结果：1）除了核对业代的销售额，经销商对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。2）业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。3）业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是经销商。4）市场信息、竞争产品的动态反馈，业务代表从不放到心上，因为这跟他的工资没关系。5）业务代表对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。③无基本管理制度制度化管理是人员管理昀简单昀有效的，也是昀基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。比如：1）没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。2）没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题42员工左右为难，不知该听哪位老板的话。3）没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，昀后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，老板一肚子火。4）没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。④疲兵耗战50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。7.2业务人员的培训事项和管理制度7.2.1业务人员的培训事项培训是企业回报率昀高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。培训时注意的事项如下：①培训必备内容：1）企业规章制度2）业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、考核各岗位的关键指标；3）位阶管理——向谁汇报，受谁领导4）目前经营产品的属性、特点，各级价格5）新员工入门培训6）终端销售技能a．生动化技能b．客户库存管理技能c．线路拜访d．焦点拜访流程e．客户异议回答话述7）渠道销售技巧超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法8）货款管理技巧重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题439）追款技项10）促销现场管理培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。②利用培训增加团队凝聚力培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。③注意实战培训业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。④营造学习总结的气氛[8]。鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入“培训手册”，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。7.2.2业务人员的管理制度俗话说，没有规矩就不成方圆，对业务人员的管理一定要建立管理制度，做到有法可依，使业务人员养成自觉用制度来规范自己行为的习惯。①劳动纪律1）迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；2）办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。②薪酬制度1）只以销量定工资，昀终会造成市场下滑销量受损。2）注重过程管理。规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何通过这些指标计算奖金，对促使员工更自觉更科学、更有方向性地开展工作必不可少。3）应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。③早会制度早会例行内容：1）宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题44数。对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。2）业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。3）主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。实际上是一个培训过程，让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。④业务汇报表单1）客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法是将客户掌握于企业手中而非员工手中的有力工具；2）业代每日工作业绩表单：业代工作过程的临控，避免脱岗、谎报业绩等现象出现；3）市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈；4）业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据。7.3业务人员管理中的几个关键问题7.3.1培养管理者的分析提练能力销售管理尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。对事的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。以上能力（更确切一点应该讲是功力）的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索领悟了。7.3.2正视员工的跳槽现象以人为本的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的离职率是危险的信号！怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？离职率的降低，不仅仅是靠薪水，大多数国际知名的企业，员工待遇并不比一些地方企业高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工们总能忍受这种种遗憾和重庆大学硕士学位论文7经销商的业务人员管理问题45公司和睦相处，为什么？先进的培训，科学的管理制度，强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的诱因，虽然这种企业的员工大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点毕业凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。经销商企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力，培训是不可缺少的，另外，营造学习、总结的气氛，公平民主的发言环境，员工“参政”机会：公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇敌忾，意气纷发的团队。另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱感力，细分员工的晋升坎级，用初级员工、高级员工、三、二、一级主管，副经理……，细分的晋升架构，可以使很多看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才得的升职，这也是一种攻心为上的用人技巧。不管怎样，员工的离职仍然是不可辟免，正所谓流水不腐，新老员工的交替给予企业注入新鲜血液，鲇鱼效应可以催生更多的人力资源，正常的离职率对企业是一件好事，企业也自当体现大将之风，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去——因为这些人大多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。7.3.3不要照搬别人的管理模式市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，很多内力不足的老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册、运作模式。结果往往是事与愿违，大呼上当。其实未必是方案有问题，要紧的是企业自身的执行力[5]：学习先进企业建立一大本管理表单，结果却发现连主管都不具备填这些表单的能力。本该成为工具的东西反而成了负累。心血来潮在外地开办办事处、分公司，昀后赚钱的是分公司经理，亏钱的是老板。跟制造商磨了半天嘴皮子，要来了堆头、买位费、促销费，结果买的位置和陈列效果让行家耻笑，促销也成了业代中饱私囊的好机会。分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100%的避免。更何况经销商这样的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，作管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。笔者有幸深入了解过国内可