第二章供应链管理中的业务new

SCM供应链管理中的业务外包第二章教学目标基于核心竞争力的市场竞争是当代商业环境下企业寻求可持续发展的一条重要途径。自有资源的有限性制约了企业的发展步伐，通过业务外包，在集约使用自有资源的同时，还可获得丰富的市场资源和能力，以突破企业瓶颈。业务外包、企业扩展为供应链一体化管理提供了必要的商业基础。本章主要介绍了核心竞争力理论、业务外包理论和扩展企业理论。通过对本章内容的学习，要达到以下几个目的：●了解核心竞争力理论的起源与发展；●掌握核心竞争力的内涵、特征与构成；●了解供应链管理与核心竞争力的关系；●掌握业务外包的内涵与收益；●掌握业务外包的类型；●掌握扩展企业的概念与特征；●掌握扩展企业的生产计划制定。学习任务供应链管理环境下的企业业务外包123企业核心竞争力供应链管理环境下的扩展企业章节内容第一节企业核心竞争力一、企业核心竞争力理论的起源与发展二、企业核心竞争力的概念与特征三、企业核心竞争力的构成与培育四、供应链管理与企业核心竞争力一、企业核心竞争力理论的起源与发展20世纪80年代以前，认为企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，从而决定了企业成长的规模界限。----亚当·斯密的劳动分工理论20世纪60年代初期开始，陆续提出企业战略管理理论，认为企业战略的内涵是“企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划”。战略管理理论迈克·波特企业竞争优势外生论企业竞争优势内生论五种竞争力量分析产业竞争对手现有公司间的争夺潜在进入者买方供应方替代品供应方侃价的实力买方侃价的实力替代产品和服务的威胁新进入者的威胁图5-1驱动产业竞争的力量(迈克波特尔的五种竞争力量分析法)优势外生论：关注市场和产品，把企业竞争优势归结于企业所处的市场结构和市场机会等，认为决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业吸引力。缺点：强调企业的外部环境、强调定位，而忽略了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地转行。优势内生论关注企业内部因素，认为决定企业竞争优势的是企业所拥有和控制的有形的资源和无形的资源。这些资源是与竞争对手相区别，并且能给企业带来独特竞争优势的。能力理论体系资源基础论核心能力理论能力基础论动态能力理论企业知识理论图5-2企业能力理论的演进二、企业核心竞争力的概念与特征1、概念核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。－－普拉哈拉德与哈默三条标准：（1）能为企业提供接近各种市场的潜在机会并将其转化为新的机会（2）能够满足顾客对最终产吕的要求，对顾客是有价值的（3）应该是独特的，是竞争者难以模仿的企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是使企业一种或多种业务达到世界一流水平的能力。－－麦肯锡公司核心竞争力是为企业提供在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。－－蒂斯、皮萨诺和舒恩在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。－－沙因·迪尔如果企业无法有效仿制或复制出优势企业所独有的产生特殊能力的源泉，各企业间具有的效率差异将永远保持下去。－－史蒂芬·里普曼和理查德·罗曼尔特本书观点：所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的体现。苹果电脑的产品设计创新能力，宝洁、百事可乐的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等都是核心竞争力。2、核心竞争力的特征顾客价值独特性延展性集成性三、企业核心竞争力的构成与培育图5-3企业核心竞争力的构成层次核心竞争力的构成要素核心资源核心能力核心产品思考：从核心竞争力的构成层次来看，如何理解核心竞争力的三大构成要素？企业核心竞争力的培育1、核心资源－－对企业现有资源系统进行重新梳理和整合，集中现有优势资源，加大对优势资源的投入力度。2、核心技术－－增加科技人员的数量、制定专利成果的发明激励机制、追踪并学习行业领先技术等。3、企业学习能力－－加强企业员工在企业内外不同知识领域间交流的深度与广度、增强企业的团队精神、开展员工培训与知识讲座等。4、核心价值观－－企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等。提高质量、节约成本提高效率、增强客户满意拓展核心资源、强化核心竞争力互补基础四、供应链管理与企业核心竞争力第二节供应链管理环境下的企业业务外包一、业务外包产生的背景二、业务外包的内涵与效益三、业务外包的现状及存在的问题四、业务外包的主要类型一、业务外包产生的背景内因：经济衰退期削减管理成本的压力；重新梳理业务流程；因一系列专业业务流程和信息技术的出现而产生的投资压力和培训压力等。GartnetGroup对200余家全球超大型企业的调查统计数据显示：2001年就有近80%的全球化企业运用业务外包，外包市场达到了3180亿美元的规模。外因：1．国际经济环境的变化2．企业经营战略思想的变化3．科学技术的快速发展1、内涵表5-1国外学者对业务外包的理解与定义学者定义时间普拉哈拉德与哈默所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力1990年Loh&Venkatraman外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的物质或人力资源活动1992年Takac从企业到供应商的资产转移（计算机、网络、人员），由供应商负责外包业务1994年二、业务外包的内涵与效益学者定义时间Altinkemer把一个组织的部分或全部IT职能转包给供应商的行为，由供应商代表组织利益进行管理1994年Willcocks为获得预期结果，把组织的部分或全部IT和相关服务交给第三方管理1995年Louis企业对于某种产品或服务的获取，即将那些现在由内部生产或执行的产品或服务转而从外部供应商处购买获得1997年Johnson一种管理义务或责任向外部组织的转移，一种改变服务传递与组织内部员工管理模式的安排1997年所谓业务外包是指为实施核心竞争力战略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强非核心业务，而自身专注于核心功能或业务，以实现可持续性发展。它涉及两个过程：一是将企业内部资源集中于创造较大价值的业务环节；二是引进外部资源以弥补薄弱业务环节。图5-4业务外包的内涵思考：供应链战略联盟的外包思想与传统的专业化分工协作经营有何不同？2000年，美国的外包市场具体划分为：IT业（20%）、运输业（5%）、制造业（7%）、房地产及建筑业（10%）、行政后勤（15%）、市场营销（6%）、人力资源（9%）、金融服务（7%）、客户服务（7%）、物流储运（10%）、其它（4%）。柯达信息技术外包美国柯达公司是一个全球型的企业，主要从事影像相关产品，如摄影器材、照相材料等产品的销售及服务，并且是市场上的领导厂商。该公司成立于1885年美国纽约州罗彻斯特，目前全球拥有约12万多名员工、100多个分支机构。柯达公司的信息技术外包是业务外包发展的一个重要里程碑。在20世纪80年代后，由于当时产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。外包业务最早出现在信息领域，这主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业，因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。其中比较著名的例子就是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等方面的问题，在解决这些问题时它选择了外包。柯达与IBM的契约为期10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给了IBM，将信息部门的350名员工也转移到了IBM。通过外包，柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。2、收益（1）分散风险，降低成本表5-2物流外包所节约的成本外包环节节约比例（%）路线重新设计和最优化10－15封闭路径的专一服务15运输模式转换10－15核心运输商管理和通路搭配5－10运输谈判和审计4－5入货运输货物整合以及运输模式选择20－25逆向物流10－15专门运输商地点整合10－12库存及维持库存成本7－10（2）专注核心业务，提高资源利用率波音、Nike（3）增强整体实力，强化核心竞争优势延长“短板”，扩大容量相关链接IBM在PC研发、品牌管理以及探索更新的个人计算模式上,比PC制造更有优势。因此将PC制造外包出去。（2005年5月已将全球PC制造销售给联想）直销是戴尔的立业之本,因此,戴尔把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司,专心于为客户提供最快的定制服务这一核心领域。[思考]什么活动可以外包？是不是外包对企业来说都是有益的？什么情况下需要采购外包？外包市场在我国发展滞后的原因（1）思想观念陈旧（2）缺乏有效的外包监管机制（3）实施人员体制变革的困难（4）缺乏可借鉴的成功案例经验（5）其它Why?Why?Why?Why?三、业务外包的现状及存在的问题如何在外包过程中防止外包服务商成为企业的竞争对手？IBM与微软[思考]1．根据价值与独特性进行划分图5-5按价值与独特性划分的业务类型四、业务外包的主要类型2．根据资产专用性与生产复杂程度进行划分图5-6按生产复杂性和资产专用性划分的业务类型3．根据业务结构进行划分图5-7按企业业务结构划分的业务类型4．根据企业价值链进行划分可分为：生产、销售、研发、物流管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等。第三节供应链管理环境下的扩展企业一、扩展企业的内涵与特征二、扩展企业下的生产计划1、内涵扩展企业（extendedenterprise）是一个概念性的组织单元或系统，它由核心企业和供应商、制造商、分销商、客户等与核心企业利益相关的伙伴组织组成。一、扩展企业的内涵与特征2、特征（1）扩展企业的基础是基于互补的核心业务（2）扩展企业内部形成一种长期、互相信赖的战略伙伴关系（3）先进的信息技术和运输手段是重要支撑扩展企业下的生产计划与传统生产计划的区别1）运行环境传统－－假定“稳定”扩展－－真实“多变”2）信息来源传统－－企业内部扩展－－扩展联盟3）能力平衡传统－－粗能力平衡扩展－－全局平衡、精细平衡二、扩展企业下的生产计划4）资源管理传统－－企业内部资源扩展－－联盟资源5）决策模式传统－－封闭决策扩展－－协同决策6）反馈机制传统－－链式反馈扩展－－网络反馈扩展企业的生产计划特征1）动态性强。2）对柔性和敏捷性的要求高。3）生产能力和生产资源的开放性。4）协同性。小结核心竞争力是企业寻求可持续性发展的重要支撑，是企业不断创新的源泉。核心竞争力是一种综合性的企业集成化能力，它的基本构成要素包括核心资源、核心能力与核心产品。开展供应链管理有助于进一步培育与强化企业核心竞争力。业务外包作为一种战略思想和竞争手段，能够帮助企业摆脱自有资源与能力的瓶颈，从而更好地培育企业核心竞争力。业务外包的最终结果将导致扩展企业的形成，并为进一步构建供应链奠定基础。扩展企业生产计划的编制与控制体现了供应链管理的本质。思考与练习1．如何理解企业的核心竞争力？核心竞争力包括哪些特征？2．企业核心竞争力的培养可以从哪几方面开展？3．开展供应链管理对企业核心竞争力有何影响？4．什么是业务外包？业务外包的类型有哪些？5．开展业务外包能够给企业带来哪些收益？业务外包与供应链管理的内在联系是什么？6．如何理解扩展企业？它和供应链的关系是什么？7．扩展企业与业务外包的关系是什么？扩展企业的运行特征有哪些？8．传统模式下的生产计划编制与扩展企业下的生产计划编制有何区别？