财务部门如何蜕变成为企业业务合作伙伴

F-Council空中电话会议中心——F-Council空中电话会议中心财务部门如何蜕变成为企业业务合作伙伴------来自优美科，贝卡尔特和DHL的专业分享20082008年年99月月2626日日说明说明随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务部门早已不再是“账房先生”了。财务部门被定为为企业未来的“建筑师”和价值创造者。成为企业的BusinessPartner，已经成为财务高管们关心的热点，迫切的需求。因此，此次F-Council将把目光投向BusinessPartner的建设，结合大量企业财务部门组建及转型的经验进行分享交流探寻未来财务部门发展方向成就财务队伍的华丽蜕变此报告根据F-型的经验进行分享交流，探寻未来财务部门发展方向，成就财务队伍的华丽蜕变。此报告根据F-council2008年9月26日的互助分享式电话会议总结整理而成,就现代财务部门如何化蛹成蝶,蜕变成为企业业务合作伙伴阐述了一些专业的见解。此报告分为以下几部分：此报告分为以下几部分：第一部分：主讲嘉宾介绍第二部分：保证财务部门的高绩效运作第三部分：企业文化赋予财务部门和CFO的新型定位A财务与业务一体化原理A财务与业务体化原理B从并购决策到销售谈判的把关第四部分：实现与业务部门的有效沟通A了解业务，懂得业务部门的语言B预防性的沟通B预防性的沟通C数据统计，分析和沟通讨论D与人力资源部门业绩考核紧密结合第五部分：财务总监的整合能力A合规并盈利A合规并盈利B由“数”到“据”的变化C精益管理人力资本D全方位介入运营E准确把握企业核心竞争力E准确把握企业核心竞争力第一部分：主讲嘉宾介绍第部分：主讲嘉宾介绍中外运敦豪国际快件有限公司（DHL）财务总监拥有28年专贝卡尔特集团钢丝事业部亚洲地区财务总监，中欧国际务总监，拥有28年专业财务从业经验。曾任职TiVoGreaterChinaPfizerPhilips优美科FinanceandStrategicPlanning工商学院EMBA硕士，拥有丰富的跨国公司管理经验，务各China,Pfizer,PhilipsElectronics,TRW等多家外企的重要职位。擅长财务工作的各个gg高级经理，在财务和会计领域有14年经验，曾任职于擅长财务管理的各项领域如财务系统设计、实施、成本控制预算编制擅长财务工作的各个领域，有丰富的实际操作经验。Intel，GE等世界著名五百强企业。擅长资金，信用管理等多个财务领域控制、预算编制、内部控制、投资预算、并购等等。等多个财务领域。财务部门如何蜕变成为企业业务合作伙伴本报告的结构摘要如下图所示。本报告的结构摘要如下图所示。第二部分：保证财务部门的高绩效运作第二部分：保证财务部门的高绩效运作1将财务资源集中于核心业务1.将财务资源集中于核心业务核心竞争力，从根本上说，就是企业独特的知识和技能的集合。财务部门不应该将资源投入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的领域。只有将企业的资金集中于企业的竞争优势领域，才能引导企业获取或保持持久将企业的资金集中于企业的竞争优势领域，才能引导企业获取或保持持久的财务优势。2持续创造价值2.持续创造价值核心竞争力理论提倡的“持续价值创造”，是一种长期利益与短期利益兼顾的战略性理财目标。为顾客创造价值就是要更快地为其提供有更多、更好的产品或服务。这需要通过核心竞争力的培育来形成与别的企业不同更好的产品或服务。这需要通过核心竞争力的培育来形成与别的企业不同的持续价值创造系统。财务部门可以通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析，判断企业目前的业务(产品或产品组合)对企业可持续发展的重要程度及获判断企业目前的业务(产品或产品组合)对企业可持续发展的重要程度及获利前景，结合营销部门的产品线进行分析，帮助企业确定企业业务的转移方向；同时，通过企业各职能部门成本与收入的配比，寻找供应、生产、营销和研发等效益较低的职能部门，并对其展开深入的成本结构分析，从而确定竞争性的财务发展战略。而确定竞争性的财务发展战略。3.确立财务部门的竞争战略3.确立财务部门的竞争战略企业实践表明，适时地制定和实施基于企业、竞争对手的生产经营战略，是企业在竞争中立于不败之地的基本条件，而企业生产经营竞争战略的实施需要财务资源的支持。为确保支持竞争战略的财务资源，企业必须在筹资、需要财务资源的支持。为确保支持竞争战略的财务资源，企业必须在筹资、投资和利润战略中树立竞争意识。财务部门需要权衡企业长短期价值创造，并以可持续价值创造为核心，安排财务资源，保证企业整体战略的实施，以实现长期的可持续发展目标。4.建立新的绩效评价思维财务指标是评价企业经营绩效的主要指标。然而，仅以财务指标来评价企业的经营绩效是不全面的，难以体现企业核心竞争力发展的需要。在评价企业的经营绩效是不全面的，难以体现企业核心竞争力发展的需要。在评价核心竞争力时应至少满足三方面要求：(1)是否差异化优势的有效来源，是否使企业具有独特的竞争性质而难以为竞争对手模仿。争对手模仿。(2)是否存在顾客感知的价值，核心竞争力应能使顾客感受到产品或服务的有形与无形价值。(3)是否表现为一种不断扩展的价值能力，即有助于实现范围经济。企业必须(3)是否表现为一种不断扩展的价值能力，即有助于实现范围经济。企业必须将这种扩展的核心能力体现出来。第三部分：企业文化赋予财务部门和CFO的新型定位A财务与业务一体化原理企业文化在一定程度上决定了CFO及其领导下的财务部门的角色。管理层对财务部门的具体考色。管理层对财务部门的具体考核方法和角色定位至关重要。案例华润海案例：华润(上海)财务部门的战略转型，如右图所示财务部门需要进一步深入到业务中去，理解业务、分析业务和促进业务为业务发展提供专业的服务针对公司不同的业务部门采取建务，为业务发展提供专业的服务。针对公司不同的业务部门，采取建立相应的合作伙伴关系，熟悉业务操作、掌握业务进程，进行财务管理，提供决策支持。来自贝卡尔特的经验：在我们公司，采购员输入名单的时候，对特定的材料，特定的供应商和价格只需要采取采购主体授权而不再到更高的格，只需要采取采购主体授权，而不再到更高的经理处领取授权。所有资料进入财务部，财物人员负责与订单或合同匹配。这时系统内的事，每个月两次财务部在系统内输入到期的汇款数据个月两次，财务部在系统内输入到期的汇款数据传到银行，银行确认后再传回进行核销。这样就节省了所有人的时间。B从并购决策到销售谈判的把关B从并购决策到销售谈判的把关来自DHL的经验：我的业务部门跟客户签订了一个合同，合同上是客户方面制定的标准条款。业务部门拿来财务部门审核这个合同。但我不同意这个合同中的条款我当然就告诉我的业务部门这会造成很不同意这个合同中的条款。我当然就告诉我的业务部门，这会造成很大的损失。于是我们的销售去找对方的采购来谈这个事情。对方也是很大，很有规模，很有权威的公司，当时对方说，他们有法律部门制定的统版本的合同所以不可能去改后来双方就闹僵了那时候定的统一版本的合同，所以不可能去改，后来双方就闹僵了。那时候，我想，对方的财务应该明白我的出发点，后来我就打电话给对方的财务，我让对方的财务来看这件事情，我想，如果对方的财务要做这个事情的话，他也会面临同样的问题。后来这件事情就解决了。另外，我认为这跟涉及的人员也有关系，每个案子是不一样的，还有它僵化的程度也不一样，所以我们要跳出盒子之外想想别的办法来解决。程度不样，所以我们要跳外别法来解决第四部分：实现与业务部门的有效沟通第四部分：实现与业务部门的有效沟通A了解业务，懂得业务部门的语言B预防性的沟通C数据统计，分析和沟通讨论D与人力资源部门业绩考核紧密结合A了解业务，懂得业务部门的语言A了解业务，懂得业务部门的语言现实中业务部门现实中，业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看，不通。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是而其深层次原因是财务部门的定位问题。财务部门必须去了解业务，必须懂得业务部门的语言。对商业企业来说，保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务部门将他们制定的现金流量计划告诉业务部门，让他们知道现金的流转情况业务部门在进货和结算时就会有个节奏批货的流转情况，业务部门在进货和结算时就会有一个节奏，一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点，但可以保持现金流的稳定和均衡。来自DHL现任财务总监的经验：“我以前在制药行业工作的时候，因为里面最大一部分的人员是销业工作的时候，因为里面最大一部分的人员是销售，我就好好地研究了一下制药行业的销售。当我在TLW工作时，虽然我对工程不是很感兴趣，但我为了要成为业务部门的伙伴,我必须要学他们的东西.同样的,现在我在DHL工作,我同样必须了解物流行业.”B预防性的沟通B预防性的沟通财务部门应该多增加一些事前的、预防性的沟通，定期拿出最详细的数据，如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润数据，如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门实际业绩怎样，并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。来自贝尔卡特的经验：很多业务部门的人不愿和财务接触，财务总是最后得到坏消息，因为要对帐了，他们不得不来找财务。那么为什么业务部门没有提前和财务沟通呢？我想很大程度的原因是他们不信任财务他们认为财务不懂业务大程度的原因，是他们不信任财务。他们认为财务不懂业务。所以财务部门要增强业务洞察力，以建立业务部门对财务的信心。C数据统计，分析和沟通讨论C数据统计，分析和沟通讨论细节方面的数据统计分析和沟通讨论是很关键的比如说经营成本高细节方面的数据统计、分析和沟通讨论是很关键的。比如说经营成本高了，业务部门需要明确哪一部分成本高了，原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等。财务人员必须去了解业务熟悉业务必须改变自己的知识结构能够帮助业员必须去了解业务，熟悉业务，必须改变自己的知识结构，能够帮助业务部门进行成本分析、定价分析，帮助企业做战略决策。现在，商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式。如果财务部门对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用，我只能走费用。”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这能走费用。”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了，财务可能就会说：“不行，你的费用花完了，这个月做不了。”然而，就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗？100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗？这个时候，如果财务部门对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了，但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降，最后算总账，利润是一样的。利水平的下降，最后算总账，利润是一样的。D与人力资源部门业绩考核紧密结合财务主管在人力资本管中扮演着益活跃的角色其中有很多财务财务主管在人力资本管理中正扮演着日益活跃的角色，其中有很多财务主管正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理。下图显示了华润（上海）财务部门与人力资源部门的战略结合门的战略结合第五部分：财务总监的整合能力A合规并盈利A合规并盈利B由“数”到“据”的变化B由“数”到“据”的变化C精益管理人力资本C精益管理人力资本D全方位介入运营D全方位介入运营E准确把握企业核心竞争力E准确把握企业核心竞争力A合规并盈利合规并盈利财务风险财务风险a.解决生存风险建立成熟法律风险a了解公司法、合同法税法、信托法投资法等商险，建立成熟业务体系b.量化创新业务体系法、投资法等商务法，以及民事诉讼法和刑事诉讼法等程序性法务体系法程序性法律b根据律师的专业建议做出正确的判断和决策判断和决策B由“数”到“据”的变化由数到据的变化实现CFO职责的根本途径就是要帮助决策者和执行者完成从‘数据’到‘信息’的过程。“单纯的‘数据’和复杂的报表对于CFO来说并不是最具核心价值的，真正对企业有价值的是基于‘数据’的分析和预测，并转化为