重塑产业政策,优化业务组合,建立世界一流多元化集团

CM/000623/SH-LOP(97GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二000年六月二十三日拥抱新经济潮流，重塑产业政策，优化业务组合，建立世界一流多元化集团CM/000623/SH-LOP(97GB)1综述•招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团•在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破–制订明确的产业战略方向和业务组合–重新界定战略业务群–建立完善的战略规划与管理流程•麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础•作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值CM/000623/SH-LOP(97GB)2综述•招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当的独特无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团•在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破–制订明确的产业战略方向和业务组合–重新界定战略业务群–建立完善的战略规划与管理流程•麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础•作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值CM/000623/SH-LOP(97GB)3说明¶本文件的分析非常初步，仅基于招商局1998年部分财务数据及其它相关信息¶分析的目的为帮助招商局了解招商局/麦肯锡项目的工作方法；分析结果仅为示意¶麦肯锡将在项目中同招商局进一步合作，以进行更深层次的分析CM/000623/SH-LOP(97GB)4招商局在新经济的环境下面临巨大机遇与挑战随着行业的发展与行业结构的调整，招商局所在行业的需求发生变化•金融业：传统的存款业务不能满足客户需求。新兴私人金融服务，网络银行等成为新的需求点•码头业：对码头业务的需求已转向全面整合的服务，包括有效的电子交易平台和可靠的货物卫星跟踪•地产业：消费者对地产组合(写字楼/住宅楼)、档次、和地点的需求不断变化招商局所在行业的供给也正在变化•金融业：更多具有实力从业者的进入使竞争日益激烈。新型复杂的金融产品的提供也是竞争的重点•码头业：深、港两地的竞争和深圳内部竞争使码头业的利润下降，新兴的业务如现代化物流网络已成为获取客户的重要方式•地产业：行业整体已进入平稳期，供应相对过剩，合理价格和良好的品牌是竞争的焦点•加入WTO后，行业开放和国外竞争者的进入将对中国的许多行业(如金融业)提出挑战•在港华资企业既是中资又是外资双重身份的重要性将逐渐失去意义•电子商务的兴起向传统业务提出挑战，并成为传统业务必要和有效的增长手段•宽带网和无线通信技术的发展大大提高了信息传输的速度和准确性•新技术的出现也为新业务提供契机，如现代化物流网络平台等手段的发展行业需求行业供给•招商局如何面对WTO和国企体制面临的挑战？•招商局如何适应新的需求？•招商局如何在竞争中成功？•招商局如何使用新的技术？宏观因素技术发展招商局是最优秀的中国企业之一，但下一步该如何走？CM/000623/SH-LOP(97GB)5然而面对这种新环境，招商局却缺少发展潜力大且业绩良好的企业-100-50050100150-10-505101520工业集团地产集团运输集团蛇口工业区旅游公司科技集团北京公司上海公司漳州开发区金融集团招商局国际收入增长,1996-1998年复合增长率1998权益回报基本没有企业属于这一区域CM/000623/SH-LOP(97GB)6百分比-100-80-60-40-20020406080100-30-20-1001020301998权益回报-100-50050100-1001020-100-80-60-40-20020406080100-30-20-1001020301998权益回报1998权益回报电信金融运输工业地产工业其他金融子公司收入增长,1996-1998年复合增长率联营投资收入增长,1996-1998年复合增长率收入增长,1996-1998年复合增长率•招商局应分析并决定何种资产拥有形式可使集团利益最大化•招商局需改善其全资拥有企业的业绩以提高集团整体业绩且投资类资产的业绩高于其它类型资产港口物流贸易其它运输工业化工地产公用事业港口物流电信旅游旅游地产化工基建贸易其他电信金融旅游CM/000623/SH-LOP(97GB)7总的来讲，大多数资产有待进一步优化•电信•贸易•金融服务•港口物流•运输•地产•工业•石化•旅游•其他•基建•公共事业低高低高全球行业权益回报和总回报10%其余其余招商局权益回报10%招商局获取价值的能力•公司中心的技能•业务单元之间的联系5%35%42%19%•是否可以明显提高业绩？•是否可以撤出？•如果我们能撤出，如何使价值最大化？•如果我们不能撤出，那么如何使追加投资最小化？•如何加强对现有合资企业的控制？•如何通过管理和追加投资来确立领导地位？•怎样以最小的投资从运作中取得现金收入总投资资本的百分比价值创造潜力•增长•权益回报率•股东回报•如何与合伙人一起提高技能或建立合资企业来成为真正所有者？•如果不能提高技能则出售CM/000623/SH-LOP(97GB)8招商局同时还具有众多无形资产，但也有某些不利因素政治地域品牌•招商局是国家战略上的重要资产，是中央企业工委直接领导的全国39家大型国有企业之一•招商局更是香港四大中资机构之一•招商局可通过同政府的关系获得政策上的优惠支持•招商局的整体业务覆盖深港两地，尤其在蛇口地区优势更加突出•香港和内地的业务形成良性互补关系•业务在地域上的相对集中有利于形成竞争优势•核心业务如招银、平保等都有强大的品牌优势•但目前国企在港的整体表现欠佳，影响到招商局形象CM/000623/SH-LOP(97GB)9可能的解决方法1优化集团公司的非上市部分资产组合，提高非上市部分资产的业绩表现2集团协助上市公司提高股价，并通过出售股份等方式获得资金回流3集团将下属新业务上市以从资本市场上获得资金注入招商局母公司与上市公司存在二元结构问题•集团将大量优质资产注入上市公司，以使上市公司获得良好融资/上市效果•然而上市后，集团套回的资金却不足以偿还原始投资时背负的债务•优质资产上市后，由于法律监控问题，资金无法回流集团，使集团财务出现结构性失衡•集团与招商国际，蛇口工业区与蛇口控股之间即存在上述问题•有效提高招商局上市公司的融资能力•提高非上市公司的资产质量CM/000623/SH-LOP(97GB)10综述•招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团•在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破–制订明确的产业战略方向和业务组合–重新界定战略业务群–建立完善的战略规划与管理流程•麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础•作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值CM/000623/SH-LOP(97GB)11本项目将分三步进行，共计3个月时间主要活动最终成果•业务组合•业务群规划/流程4-5周•访谈招商局高层管理人员•选择主要客户进行访谈•收集新的内部数据•与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论•1-2个专题讨论会•对招商局的业务组合进行深入的诊断–业绩差距和改进方向–重要的增长机遇•对核心业务的主要趋势和竞争动态的明晰表达•对招商局的优势和弱势的评估•业务重组的战略选择•总体产业政策•明确定义集团总部的角色和集团管控模式•制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周•进一步分析业务组合•在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论•举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择•对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查•关键管理流程的设计•制定业务组合调整规划•如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标•对招商局管理层进行全面培训•今后5年中的集团总体战略•所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距•业务组合调整规划•潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位•与主要相关利益群体就战略方向达成一致•董事会/主要委员会设计•具体的战略业务群结构•公司和主要业务战略规划流程•经营业绩评审流程•以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系•最高管理层日历制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周•初步财务模型•制订实施计划•财务模型•为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书•具体的实施计划–时间期限–职责划分–阶段性成果–具体资源第一阶段第二阶段第三阶段评审会以确定下一步的工作直接项目范围CM/000623/SH-LOP(97GB)12本项目涉及四大块项目工作具体内容1.产业政策/业务组合战略3.战略规划与流程1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程4.详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2.战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想CM/000623/SH-LOP(97GB)13业务组合优化工作将分三步进行主要工作1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3制定今后5年业务组合和产业政策最终成果•评估集团总体财务状况和无形资产•访谈各行业专家，了解行业现状、发展趋势、竞争环境、赢利潜力等情况•综合对各行业的了解，评估各行业总体吸引力•访谈业务经理，了解现有无形资产–综合访谈结果，对各类业务的无形资产进行评分–根据评分结果选择核心业务•对挑选出的核心业务进一步调查、分析：–行业结构分析–竞争行为分析–财务业绩分析•根据以上的调查、分析总结今后5年的战略方向•明确业务组合•制订产业政策•对各行业吸引力和招商局各类业务现有的无形资产的评分•挑选出的核心业务名单以及理由•对各核心业务的战略分析结果•今后5年业务组合和产业政策CM/000623/SH-LOP(97GB)141.1根据各行业的吸引力和招商局的无形资产评估、筛选各类业务1.1.1对3~5年内各行业的吸引力进行评分高中低1.1.2.对招商局无形资产进行评分低中高1.1.3.选择核心业务高中高中低CM/000623/SH-LOP(97GB)151.1.1界定行业吸引力有四个标准非常有吸引力•中~高•比GDP增长率高•独家垄断•比加权平均资本成本