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馬雲攜眾闖關:B2B業務升級轉型與物流平台構建(2011年3月)3月6日,香港國際機場。一個身材不高的中年男子迅速通過安檢口,步伐奇快。背後兩個安檢員竊竊私語:“也難怪他走這麼快,每分鐘都是錢啊!”十幾分鐘後,這個身影再次出現在一架飛往北京的航班登機口,一個年輕人熱情地上前攀談,臉上寫滿崇拜。臨近機艙口,一摞報紙堆放在他身旁的架子上,最上面一份報紙的一行黑體大字赫然寫著——“阿里巴巴自曝'欺詐門'馬雲一石三鳥”。眼前這個人,正是在半個月前“懷著憤怒和痛苦”投出那顆石子的人。2月21日,阿里巴巴(01688.HK)發佈公告稱,為了維護公司的價值觀和誠信原則,2010年清理了約0.8%共計逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶,公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職,原淘寶網CEO陸兆禧接任衛哲職務。馬雲在當天給員工的公開信中這樣說:“誠信,是阿里巴巴最珍視的價值觀基礎,這包括我們員工的誠信以及我們為小企業客戶提供一個誠信和安全的網上交易平台。我們希望釋放一個強烈信息,就是任何有損我們文化和價值觀的行為均不可接受。”以自曝家醜形式讓公司的兩位高管下課,這在國內的企業界引起了很大的震動。一時之間,各種各樣有關陽謀與陰謀的猜測和分析紛至沓來。有人為馬雲這樣的“刮骨療毒”之舉叫好,覺得他對價值觀和誠信的捍衛令人震撼;有人揣測他這是在藉機鞏固自己在阿里巴巴集團的地位,因為他個人的股份很少,在與股東尤其是雅虎的博弈中地位不利;還有人判斷此時與價值觀整肅毫無關係,衛哲在某種程度上是馬雲的替罪羊,因為阿里巴巴上市之後股價一直沒怎麼上漲,股東層面怎麼樣也得有個交待;也有人分析,這是阿里集團內部政治鬥爭和權力平衡的結果,阿里高管的出走似乎也是個慣例。更有人在懷疑,阿里此時用此苦肉計,是為了應對中央電視台每年都要搞的3·15消費者維權晚會,說到底是一場公關秀。的確,在這個誠信極其危機和價值觀極度虛偽的時代,為了0.8%的一部分客戶,以如此高尚的理由讓公司的CEO這麼不夠體面地離開,實在匪夷所思。這也讓我們不得不追問,到底阿里集團內部的價值觀和誠信體系遭受了怎麼樣的破壞,需要以如此極端的方式來解決?而衛哲離開CEO職位之後,阿里巴巴集團如何來縫合其價值觀的缺口呢?這也許是馬雲要闖的第一關:價值觀與業績成長的悖論。某種程度上來說,互聯網展示平台+強大的直銷團隊是阿里巴巴成功的關鍵。這樣一個銷售驅動的商業模式中最終因為過於在乎賣家口袋中的銀兩而忽視了其真正的需求,既沒有跟隨客戶需求做出應有的業務創新,更為了銷售指標的達成而突破了誠信底線。改變阿里巴巴多年來因循的銷售驅動的價值觀,通過對業務模式創新改造,真正做到“客戶第一”,這是馬雲目前必須要面對的問題。馬雲要過的第二關,是電子商務物流關。誰都知道,如今物流是製約電子商務發展的最後一個關鍵節點。馬雲希望藉助淘寶網巨大的交易量,整合外部的物流企業,整合風險投資,共同做成一個開放的電子商務物流平台。目前,這還是淘寶的戰略構想,未來的發展過程中,肯定還會有很多的挑戰。如果這個平台能夠搭建起來,馬雲算是打造了中國電子商務領域的信息、支付和物流3個平台,也算是實現了他“讓天下沒有難做的生意”的理想。最近幾年,有意無意之間,馬雲已經從一位成功的企業家逐漸成為一個文化符號,他的富有激情和鼓動性的演講,他對於創業和企業經營的種種言論,似乎已然成為走向成功的綱領性文件。沒有人說一個企業家不可以成為意見領袖,但是奠定其最終地位的肯定只能是企業的不斷成長。也許,馬雲需要暫時告別大眾注意力的神壇,回到阿里巴巴集團內部,真正將“客戶第一”的信條貫徹到底,將創新進行到底。這也許可以算作是馬雲要闖的最為重要的一關。衛哲已去,但馬雲所堅持的價值觀問題重新上路。在過去十年裡,“客戶第一、員工第二、股東第三”已經無數次被馬雲提及。但作為一種價值觀,“客戶第一”這套說辭並不新鮮,遠比電子商務乃至整個互聯網行業都要古老。真正的問題在於,作為一家電子商務平台企業,阿里巴巴的商業模式能否為之提供有效的支撐,馬雲是否為這一價值觀做出了足夠的權變和製度設計?在2009年阿里巴巴十週年晚會上,馬雲曾表示,如果阿里巴巴要做好新商業文明,具體指標之一就是阿里巴巴將會創造一千萬家小企業的電子商務平台,要為全世界十億人提供消費的平台。換句話說,阿里巴巴的成功不只取決於海量的賣家,還取決於無數的買家。但在馬雲眼裡,佔據第一位置的“客戶”是誰?在B2B業務,“客戶”是賣家;在C2C業務中,“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平台坐擁巨大的買家流量,不愁賣家不願付費。但在最終實現上,電子商務平台仍需要把這種流量轉換為交易量。然而,如果賣家們已經等不來買家、買家又被內外結合的欺詐嚇跑,除了價值觀、企業管理等方面的原因,阿里巴巴秉持的這種商業模式本身顯然也需要反思。消失的想像空間從時間上看,馬雲對阿里巴巴B2B業務的反思在上市之初其實就已經開始。2007年,他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題,“為什麼這麼多年來阿里巴巴網站沒有重大突破?”從根本上講,阿里巴巴B2B這一商業模式的關鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國外買家和國內賣家)。因為是一個基於互聯網的虛擬展示平台,買賣雙方就可以抽象化為網絡中的流量,阿里巴巴的核心能力就在於能夠通過搜索引擎優化等手段不斷導入買家流量,並將其成功地銷售給賣家。對此,馬雲曾在內部講話中明確表示:“我們是銷售驅動,整個網站不是給買家看的,而是賣家看的。”也就是說,阿里巴巴的成長取決於有越來越多的賣家進場付費。但是,買家流量(以及更為關鍵的購買轉化率)並非一定與賣家流量的增長成正比。尤其當全球經濟在2007年前後進入衰退,B2B市場的競爭又開始加劇時,阿里巴巴平台上開始有越來越多的客戶抱怨營銷收益在不斷下降。樂軍是浙江武義縣一家進出口有限公司的外貿部總經理。與馬雲相比,他的憤怒從2010年前就已經在積聚。接手阿里巴巴的陸兆禧,正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板,他在給員工的信中說:“路走對了,就不怕遠”按照他的描述,阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個,但現在幾天可能還等不到一個。作為老付費用戶,他這幾年每年付給阿里巴巴的費用就穩定在10萬元左右,不過公司的營收規模卻從一百五六十萬降低到了五六十萬元以內,日子已經非常難過。像樂軍這樣的企業當然並非孤例,如此遭遇給阿里巴巴帶來的直接後果是續簽率的降低。從數據上看,阿里巴巴過去五年中的增速的確在放緩。除了在上市前其平均增速超過100%之外,阿里巴巴在2008年的營收增長39%,2009年以及2010年(截至2010年9月),阿里巴巴營業收入的增長幅度都在30%上下。從另一方面看,“阿里巴巴B2B雖然是互聯網企業,但目前的商業模式缺乏典型互聯網企業的想像空間。因為其核心是'展示平台+直銷團隊',明年能增長多少,很大程度與直銷員工一年能拜訪多少家企業直接相關。”外貿營銷諮詢服務公司奧道中國CEO夏濤這樣說。顯然,這樣的成長速度並不是很多投資人想看到的那種“爆炸性增長”。這在一定程度上也導致阿里巴巴在2007年上市之後,其股價表現一直是跌跌不休。馬雲本人對此似乎並不在乎,因為“我們沒有做任何的事情,股票衝到40元,但我們也沒做任何愚蠢的事情,股票掉到10元”。但這並不意味著他沒有意識到阿里巴巴業務上所面臨的危險。在2007年,馬雲就已經在抱怨“離客戶遠了”,價值觀則退化成為一項簡單的考核指標。對於外界毀譽參半的直銷團隊,馬雲也明確提出一個轉型目標,即要從直銷變成電子商務諮詢師。到2008年,馬雲在內部講話中已經明確,阿里巴巴的B2B業務必然要面臨一次商業模式的升級。但是,這種升級到底該往哪個方向走呢?兩條路線衛哲任內,阿里巴巴推出的新產品數量其實非常可觀,先後收購了阿里軟件、中國萬網、美國軟件公司Vendio和Auctiva以及深圳一達通,推出了黃金展位、幫助中小企業建站的“winport旺舖”服務、競價系統“網銷寶”、小額批發平台全球速賣通等許多新項目。衛哲的指導思想本質上與馬雲在阿里巴巴初期依靠免費策略爭奪市場份額一樣,通過降價拉低門檻、同時提供更多的增值產品服務。但是,時移世易,這一做法卻並未在客戶那裡得到足夠的響應。“阿里巴巴不能老想著賺我某一份錢,你應該想著給我提供更多的服務。”KO褲鉤創始人李棠華說。他是2008年阿里巴巴的十大網商之一,而且是誠信通代言人。2004年他就加入誠信通,在此前阿里巴巴內部的關鍵詞競價中,李棠華拿過70多次標王,但當類似的“網銷寶”產品推出後,他卻無意購買。因為前期在電子商務營銷上已經有了良好的積累,李棠華確信已經不需要再在購買關鍵詞上付費,“即便實在要買,向百度購買也更為直接”。這導致他付給阿里巴巴的費用總額上,反而開始有所降低,如今一年已經不到十萬塊錢。李棠華曾經向阿里巴巴提出建議,“如今的信息平台已經不稀缺,阿里巴巴應該延伸出更多服務,幫助撮合生意、做成了再收取佣金。”與阿里巴巴不同,淘寶網這幾年成了中國電子商務發展的一個標杆,最近幾年的互聯網創新項目無一不在淘寶平台上先以營銷工具形式出現其實,從衛哲任內推出的這些產品服務項目中可以看到,阿里巴巴從最初的信息展示平台模式中延伸出了兩條新路線,一條是靠產業鏈賺錢,另一條則是靠數據搜索賺錢。靠產業鏈賺錢是客戶和阿里巴巴都認可的,收購深圳一達通,推出小額批發平台全球“速賣通”等動作也都是奔著這個方向去的。一旦衛哲設定的“WorkatAlibaba”模式形成規模優勢,阿里巴巴的主營收入即有望將信息展示收費切換為佣金提成。這樣做的好處有兩方面,一是為中小企業解決融資、保險、運輸等更多的貿易服務需求,收費項目也更為多元;二是原有信息展示收費因為線下認證的難度過大已經引發巨大的欺詐風險,放棄這部分難收的錢其實可以讓阿里巴巴卸下這個包袱。靠數據搜索賺錢,雖然不一定取得所有客戶的認可,但是隨著平台內用戶量的不斷增加,未來成為專業商機搜索的前景還是會有一定的想像空間。像收購中國萬網、推出競價系統“網銷寶”和阿里雲等等也都是在為這一路線打基礎。如此,即便在一向強調企業戰略佈局的馬雲眼裡,衛哲這個局布得也算到位。問題是推進速度不夠理想,商業模式的切換時機遲遲未能到來,而舊有模式下的風險卻趨於失控。從推進難度看,靠產業鏈賺錢這條線,有些關鍵環節(比如阿里銀行、阿里貸款等)的突破很大程度上取決於國家政策環境,推進節奏難以全盤掌控可以理解;靠數據搜索賺錢,阿里巴巴雖然可以做到自主把握,但不幸的是,一邊著急趕路,一邊匆忙變道無可避免地衝破了馬雲為阿里巴巴所設定的價值觀底線。早在2006年,阿里巴巴銷售驅動的特性就已經在kpi考核上發生了某些變異。到了2007年,馬雲和衛哲都已經看到了考核結果導向帶來的弊端,“你希望1000萬PV(點擊),我就搞出1500萬PV,但是裡面1000萬PV是垃圾”。2008年,馬雲應該已經感覺到,問題正在越發嚴重,明確提出B2B上市公司“前面跑得太緊,在這兩三年內,他們要給客戶團隊一個休養生息的機會”。然而此刻,來自淘寶網等新業務的輸血需求、香港股市的壓力以及上市公司的考核制度都讓馬雲的這些想法在執行中打了折扣。從2009年起,阿里巴巴平台上涉嫌欺詐的投訴已經開始越積越多,直至2011年初,不得不以一場公開的人事變動以期換取外部對阿里巴巴的諒解和對內部員工的真正觸動。能力裂變自從阿里巴巴上市之後,整個電子商務B2B行業發展速度明顯放慢。而在B2B之外,更引人注目的是從2009年開始的B2C熱潮,風險投資和創業者紛紛從B2B轉投B2C。在阿里巴巴集團內,B2B業務的重要程度也在不斷降低,向淘寶等業務的傾斜則非常明顯。在2008年4月的一次講話中,馬雲直言自己都覺得“淘寶太可怕”,其營收“第一年8億元,第二年80多億元,第三年160多億元,第四年430億元,今年1000億元,明年要做到2000億元”。在亮眼的運營數據之外,更重要的是淘寶等平台正在面臨著令所有人激動並緊張不已的創新機遇。這種新的創新機遇在三個維度上全面展開。其一是橫向的行業競爭,像京東、
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