对学校绩效考核的几点思考

对学校绩效考核的几点思考作者简介：王华英（1977―），女，长沙卫生职业学院党委办主任，主管护师，研究方向：公共管理（人力资源）。学校绩效管理是一种提高教职工绩效和开发教职工团队、教职工个体的潜能，使学校组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的现代管理方法。利用公正的考核得出的结果有利于促进公平、凝聚共识、提高效率、提升组织和人员素质，从而实现学校阶段性工作任务，乃至整体发展规划。进一步改进和完善绩效考核和管理，以适应新形势发展的需要，对于提高教书育人水平，促进学校和职工个人的科学发展，具有十分重要的意义。一、学校绩效考核的发展学校的绩效考核启动于2006年，至今已有5个年头，经历了由最初的通过年终检查工作资料，对部门进行年度工作目标完成情况的考核，到现今的通过日常考核和年终考核的有机结合、工作过程与工作结果的全面掌握、个人考核与部门考核的综合评价来全方位映证各科室、学科部和教职工的工作绩效，并查找工作不足，明确今后努力方向，提升学校整体管理水平的全新转变，学校的绩效考核工作由此积累了一定的经验。（1）考核机制已初步建立。根据市委、市政府下发的《长沙市全员绩效考核与管理意见（试行）》和市卫生局党委下发的《市直医疗卫生单位领导班子绩效管理办法》等有关文件精神，学校制定了绩效考核管理办法，成立了绩效考核领导小组和办公室，明确了工作职责，绩效考核已成为学校管理工作的重要组成部分。（2）考核体系已初步形成。根据学校人事制度改革过程中工作机构和职能的调整，以及工作重点和目标的递进，学校党委每年对绩效考核评分细则予以修订，将上级主管部门下达的管理责任目标和学校党委、行政的年度工作目标融入到对各科室、学科部的具体考核指标中，进一步明确岗位职责和任务要求，形成了上级责任要求、学校规划目标、部门绩效评价和个人业绩考核的有效统一。（3）考核方式正逐步完善。学校更加注重对平时工作的考核，逐步加大对日常考核的力度，日常考核比重达到50%。绩效考核办公室建立了日常考核工作制度，围绕学校中心工作，以各部门、岗位工作职责履行情况为主要内容，对全校各科室、学科部进行日常考核，有侧重点地督促检查各部门履行工作职责和工作落实情况。同时，各职能部门按照管理权限，对全校各部门每月的出勤、教学督导、考前辅导、申高工作、安全巡查、班主任考核、预算执行、成本控制、党务和校务公开、宣传工作、月工作计划完成等情况以书面形式汇总报绩效办，纳入日常考核。绩效办每月对日常考核情况进行汇总小结，及时反馈给各部门以改进工作，通报给全体校领导，提供各部门的工作进度和完成情况，为年度绩效考核提供依据。（4）绩效沟通已运用于管理的全过程。无论是绩效考核管理办法的制定，考核细则的修改，还是日常考核情况和年终考核结果的反馈，学校党委总是本着实事求是和集思广益的态度，从下至上，再由上至下，以发放讨论稿、组织座谈会、个别征求意见和面对面进行反馈、沟通等形式，反复多次征求各个层面教职工的意见和建议，进行广泛的动员和宣传，以达成校领导、中层干部和全体教职工的共识，做好全方位的支撑服务和绩效沟通。（5）考核结果已得到广泛运用。在各党支部、科室、学科部和教职工的评先评优中，在职称晋升和聘任中，在中层干部的任免以及在绩效奖金的评定中，绩效考核结果应用正在逐步扩大，充分发挥了其龙头、导向和激励作用。二、学校实行绩效考核产生的积极效应（1）有利于明确岗位职责，实现工作目标。在绩效考核细则的完善过程中，学校党委认真对照各岗位工作职责，进行逐一明确，特别是对岗位职责中交叉的部分进行了界定，这样进一步理顺了工作关系，弥补了工作上存在的漏洞。在工作目标和规划的实施中，设置了精神文明建设和科室（学科部）管理共性指标17项，各部门的具体工作职责和任务182项，并进行层层分解下达，特别是针对各学科部业务上的特点设定了特色工作任务指标，要求各部门制定详细的工作方案来予以落实，从而使学校将有限的人力、物力和时间资源聚焦在中心工作上，引导教职工将主要精力集中到工作目标的完成上，通过对各岗位职责的落实、日常工作的督促检查和年终考核评估等全面系统的绩效考核管理，使学校年度工作目标得以实现。（2）有利于规范工作流程，提高工作效率。首先，工作流程进一步规范。在绩效考核的指标体系中，对于具体工作任务的流程作了进一步的明确，提高工作的透明度，形成了以制度管人、管事的工作机制。其次，服务意识进一步增强。学校党委一贯注重发挥行政职能部门服务教学一线和全校师生的工作作风，对每一项工作限定工作时效，要求各部门要以从教职工和学生的需求出发来考虑问题，履行职责，在最短的时间内为教学一线和学生做好服务，提高工作质量和效率。再者，资料管理进一步加强。文书档案资料不全是学校存在的一个由来已久的问题，但随着绩效考核的深入，各部门收集、整理、上交资料进一步及时、规范，为学校历史沿革提供了有利保障，为工作质量的全面提升奠定了基础。（3）有利于调动教职工的工作积极性，营造创先争优的良好氛围。改变了原先“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的工作状况和分配方式，实行薪金补贴发放和绩效分配向教学一线和重点岗位倾斜，在现有分配制度的基础上实现了责、权、利的统一，有效地增强了教职工的责任意识和服务意识。在平时的工作中，各部门能够相互学习交流，吸取管理和工作经验，不断地进行完善和改进。在日常考核的反馈过程中，相关部门和教职工非常重视，积极整改落实，唯恐因个人的工作失误影响科室、学科部的考核得分和排名，虽然绩效分配的差距不是太大，但各部门和教职工争创先进科室和争当优秀个人的竞争意识明显增强。三、学校绩效考核需要解决的问题学校绩效考核发挥了很好的导向作用和激励约束作用，但是这项工作还在不断地探索和完善之中，绩效管理推行过程中需要解决以下几个主要问题。（1）转变观念，树立公众取向的绩效观。首先，应加强宣传与沟通。部分教职工对学校绩效考核的重要性认识不足,认为绩效考核就是学校领导为了挑各部门和教职工的毛病而给大家套上的紧箍咒，给各科室、学科部，特别是中层干部增加了一定的工作压力，绩效考核的实施还面临着一些抵触和不理解。因此，须在全体教职工中进行绩效考核与管理知识的培训，从绩效管理的角度实行正确的引导，进一步加强宣传和沟通，以增进理解和认同。其次，应设立权威的考核机构。在以往的考核过程中，虽然校党委为了确保公平，实行了分管领导和中层干部不参与本部门的考核，但仍然存在既当运动员又当裁判员的问题，而造成考核工作从一开始就遭到教职工质疑。因此，为避免考核存在的不公平因素，在条件允许的情况下应成立相对独立的考核评估机构来实行考核，保证考核的公平、公正，增强考核的公信力。再者，应提高考核者的素质。在以往的考核过程中存在对考核标准把握不准、操作尺度不一的情况。因此，必须对参与绩效考核和管理的工作人员再进行系统的培训，统一思想认识和考核操作标准，避免因考核有失公平而影响教职工的工作积极性。（2）联系实际，注重考核管理实效。考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据，学校绩效考核和管理必须解决好体现工作实际的问题，才能收到真实的效果。然而，现行的绩效考核指标体系，由于学校固有的事业单位性质特征，工作量化、标准化的程度不高，尚未找到定性与定量、粗犷与精细管理的平衡点，刚性指标占有比重不是很大，绝大多数能够量化和明确的考核指标都是基础的岗位职责和工作任务，很难体现其内在的发展潜力和长远绩效。且参与满意度和民主测评的主体为全体教职工，对各部门和教职工的工作状况掌握不是十分全面，越是干面上工作的、干事务性工作的，越是能立竿见影，认同度高，越是部门人数多或平时当老好人的人，民主测评满意度越高，这容易造成短视现象，造成重表面轻深层，导致评价结果有失偏颇。因此，须进一步完善考核体系，量化考核指标，优化考核方式，加强对学校各部门和全体教职工整个工作过程的监控和管理，加大平时工作考核的力度，抓大放小，重过程而不只看结果，重工作而不只看资料，重发展而不只看当前效益。（3）完善机制，充分调动教职工的工作积极性。绩效考核的根本目标就是调动教职工的积极性，实现组织目标，因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。首先，须完善考核结果运用制度。虽然，学校在干部任免、职称晋升和聘任、评先评优以及绩效奖金的分配中不同程度地运用了绩效考核的成果，但实质上只是有了一定的认识，并没有形成系统的绩效考核结果运用机制，运用的程度、范围没有明确的制度。只有及时合理地将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的自身压力和危机感，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。其次，须实现考核成果的合理转化。每年寒暑假，学校都会组织短期的教职工培训来进一步提升中层干部的管理、执行能力，提高行政人员的服务意识，以及专任教师的教育教学水平。然而，却并不清楚学校哪些部门、哪些工种、哪些岗位的哪些人急需接受何种技能、知识和经验的培训，这些人希望在哪些方面得到发展，希望在哪些方面得到教育帮助等，因此，必须把教育培训与绩效考核有效衔接起来，即通过系统的考核，寻找管理水平上、工作能力上和教书育人理念上存在的不足和缺陷，有针对性地开展教育培训来实现教职工工作能力的提升，在帮助教职工实现自我价值的同时，实现学校整体绩效的提升，从而达到双赢的目的。（4）协调关系，确保考核运行畅通。第一，要进一步加强学校与上级主管部门之间的沟通协调。各职能部门要与主管局的各处室建立相对紧密的联系，随时掌握各项考核指标和数据，及时调整学校工作计划，弥补各项工作中存在的不足，最大限度地做好迎检准备，争取绩效考核的分值，展示学校的管理成果。第二，要进一步加强学校领导与部门之间的沟通协调。各部门的负责人要集中精力，理解、融会考核的各项指标和工作要求，关键时期或遇到困难时争取分管领导的支持。同时，也要求校领导全面了解分管部门中心工作的进度和落实情况，随时给予帮助。第三，要进一步加强部门领导与科员之间的沟通协调。各部门的负责人要知人善用，发挥团队协作精神，对工作提出具体要求和工作时限，及时跟进督促。第三，要进一步加强考核者与被考核者的沟通协调。要给予考核者了解自身工作亮点和存在不足的机会，给予其辩解、申诉的途径，心平气和地接受考核的结果，并听取意见。从而使各个层面的教职工了解考核的目的和学校的要求，形成全校性的共识，营造和谐的氛围，以推进绩效考核与管理的实施和发展。学校的绩效考核从起步至今，应该说已经迈出了可喜的一步，但绩效考核与管理是一个需要长期探索和完善的过程，如何将结果管理和过程管理有机地结合起来；将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来；将短期目标与长期发展有机地结合起来；将个体行为和团队合作有机地结合起来还有待进一步探索与实践。