供应链4

1供应链管理信息价值The Value of Information巴里拉公司案例1990年，世界昀大的通心面制造商市场份额：意大利35%，欧洲22%7个部门：3个通心面部门、面包部门、新鲜面包部门、公共饮食部门、国际部门25个工厂遍布意大利新鲜产品干货产品：800 SKUs，其中通心面超过470 SKUs丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第3页SKU (Stock Keeping Unit)A SKU is a number or string of alpha and numeric characters that uniquely identify a productSKUs are not always physical objects. Anything that can be sold separately from anything else has a stock keeping unit, such as extended warranties, delivery fees, installation fees, and licenses.丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第4页丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第5页系统运行超市销售有限种SKU，持有10‐12天库存，每天向分销商订货，提前期1‐2天分销商销售100‐200SKU，持有2周库存，每周订货，提前期8‐14天CDC销售800+SKU，持有1个月库存，大多数产品从生产工厂运输到CDC丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第6页2系统运行高力度广告、大牌明星（格拉芙等）广告促销每年划分成10‐12个兜售期(4‐5周)，促销不同的产品种类，根据销售目标完成情况进行奖励数量折扣，如整车订单2‐3%折扣组织分销商的销售代表店内推销产品、组织促销、收集竞争信息、和店内管理层讨论产品和订购策略；帮助分销商发出订单、解释促销活动和折扣、处理退货等；在CDC讨论新产品和定价，解决发货问题，解决争端丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第7页订单剧烈波动不可预测丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第8页服务水平低、缺货严重丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第9页渠道已经持有太多库存丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第10页引起订单波动的原因店面促销兜售期销售策略数量折扣提前期长、不确定分权决策缺乏信息沟通、缺乏需求预测产品数量过多丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第11页改革方案和遇到的阻力JITD：实时获得下游销售信息，接管订单功能遇到的阻力销售代表害怕失去工作岗位不愿意提供机密的销售数据担心供应商为了自己的成本将库存推向自己担心供应商的库存管理水平不愿意放弃管理库存和订单的主动性降低库存将提高竞争对手的库存量失去商业促销和激励机会，缺乏动力推销产品丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第12页3内部试验I—Florence丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第13页内部试验II—Milan丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第14页啤酒游戏供应链：一个制造商、一个分销商、一个批发商、一个零售商组成每个企业包括三个环节：延迟2、延迟1和手头库存，其中的数字表示对应的库存数量。延迟2和延迟1说明产品在生产中（制造商）或运输中（分销商、批发商和零售商）丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第15页啤酒游戏丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第16页制造商延迟2制造商延迟1制造商手头库存分销商延迟2分销商延迟1分销商手头库存批发商延迟2批发商延迟1批发商手头库存零售商延迟2零售商延迟1零售商手头库存啤酒游戏每个企业需要记录的状态包括企业累计成本上游累计欠货量累计客户欠货量（不包括当前客户订货量）当前客户订货量延迟2、延迟1、手头库存数量系统以周为单位运行，每周运营分为四个步骤丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第17页第一步骤—库存转移所有四个企业延迟1的库存转移至手头库存延迟2的库存转移至延迟1延迟2昀后状态为0丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第19页XX商延迟2XX商延迟1XX商手头库存452XX商延迟2XX商延迟1XX商手头库存0474第二步骤—满足需求尽可能满足直接下游的订单，送至其延迟2（对于零售商，则送至系统外部。制造商生产能力无限，其当前订单总是被完全满足。）丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第20页XX商手头库存7YY商延迟20上游企业直接下游企业累计欠货：5当前订货：6XX商手头库存YY商延迟2上游企业累计欠货：4当前订货：007直接下游企业第三步骤—计算成本库存成本单位产品单位时间0.5美元缺货成本单位产品单位时间1.0美元丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第21页XX商手头库存0累计欠货：4累计成本：8XX商手头库存0累计欠货：4累计成本：12XX商手头库存6累计欠货：0累计成本：8XX商手头库存6累计欠货：0累计成本：11计算前计算后计算前计算后第四步骤—发出订单每个企业决定订货数量，向上游发出订单制造商发出的订单自己记录，在下期完全满足丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第22页XX商手头库存上游企业当前订货：00直接下游企业订货8个XX商手头库存上游企业当前订货：80啤酒游戏典型实验结果丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第23页051015202530354012345678市场零售商批发商分销商制造商啤酒游戏丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第24页牛鞭效应Bullwhip Effect需求（订单）变动程度沿着供应链向上游逐级增大的现象称为牛鞭效应。经典文献[120] HauL. Lee, et al. 1997. Sloan Management Review[121] HauL. Lee, et al. 1996. Management Science.丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第25页5牛鞭效应成因需求预测：用历史数据，按不同方法，预测需求均值、标准差提前期：提前期长度对需求变动性有放大作用批量订货：使用(R,Q)或(s,S)策略，数量折扣、运输折扣，季节性或年度性销售配额或折扣价格波动：低价备货，促销采购被夸大的订单：预测产品短缺时，扩大订货量，造成假象丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第26页定量分析结果[文献43]两级供应链：制造商—供应商零售商根据昀近p个需求观察值计算新的均值和标准差提前期+检查周期L顾客需求D，零售商订单需求Q1丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第27页需求方差的放大丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第28页集中与分散信息时的牛鞭效应集中需求信息的供应链1∑∑分散需求信息的供应链∏1集中需求信息能显著的降低牛鞭效应丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第29页集中与分散信息时的牛鞭效应丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第30页削弱牛鞭效应的方法共享需求信息，减少不确定性牛鞭效应仍然存在减小顾客需求变动性天天低价，消除价格促销缩短提前期信息提前期（处理订单）—电子数据交换订货提前期（生产运输）—直接转运cross‐docking战略伙伴关系改变信息共享和库存管理方式，例如VMI丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第31页6直接转运因沃尔玛而闻名仓库作为库存协调点而非存储点商品从制造商到达仓库，然后转移到为零售商送货的车上，并尽快送到零售商手中。商品在仓库停留时间很短，通常不会超过12小时丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第33页直接转运需要巨大的启动投资，且管理困难配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来，以保证在要求的时间内完成商品的分拣和配送为了使直接转运系统能够运作起来，必须有一个快速反应的运输系统预测非常关键，必须进行信息共享只有在任何时候都有大量车辆在直接转运站配送和装货的大型配送系统中，直接转运战略才是有效的。必须有足够多的商品基本实现全程整车运输。丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第34页信息的作用有效利用信息，可以更有效和更高效的设计和管理供应链有助于减少供应链中需求的变动性有助于供应商在考虑到促销和市场变化时做出更好的预测有助于制造、分销、策略的协调提供产品寻找工具，为顾客提供更好服务使零售商能更快的应对和适应供应问题能缩短提前期丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第35页信息共享和激励机制供应链上游企业应采用适当的激励机制来促使下游企业共享信息，防止需求信息在传递时发生扭曲Capacity Reservation ContractAdvance Purchase Contract参见“供应合同”课件丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第36页信息导致更有效的预测零售商的预测某些因素由分销商、批发商、制造商、竞争对手控制（促销、定价、新产品）上游企业如分销商和制造商的预测某些因素由零售商控制（重新定价、促销活动、引进新产品、产品线选择、竞争性产品）共享信息，合作预测丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第37页协调供应链需要信息为了协调供应链，获取以下有关信息是非常必要的生产状况和成本运输可获得性及数量折扣库存成本库存情况各种能力顾客需求丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第38页7利用信息寻找顾客所需产品能够找到并运送所需的商品给客户，有时与拥有产品库存一样有效缺货时通过数据库查找产品库存，并保证定期送到通过产品数据库，查找高性价比的替代产品丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第39页信息能缩短提前期配送网络的有效设计可以缩短提前期，但前提是获取关于整个供应链状况的信息有效的信息系统可以加速信息传递，缩短信息提前期把销售信息传递给上游企业也有利于缩短订货提前期，因为上游企业可以更好预测即将到来的订单。丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第40页信息有助于解决权衡问题批量—库存权衡问题趋势：小批量生产系统，对客户快速响应制造商获得信息能更好地对下游企业需要做出反应分销商零售商获得信息能为客户提供更准确提前期、能更了解并信任供应商的能力，降低安全库存库存—运输成本权衡利用先进的生产控制系统尽可能延迟产品的制造，从而保证整车运输配送控制系统可使不同产品组合起来进行整车运输直接转运也有助于控制库存和运输成本的权衡问题丁鼎@国际运输与物流学系@国际经济贸易学院@对外经济贸易大学•第41页信息有助于解决权衡问题提前期—运输成本的权衡马上运减少提前期，集合运减少运输成本采用方法控制运输成本利用信息减少其他部分的提前期产品多样化—库存的权衡产品多样化，小批量多品种生产，制造成本上升，制造效率下降，预测困难，库存上升集中仓库的风险分担效应延迟战略丁鼎@国际运输与物流学