X年二级建造师施工管理重要考点分析

本人已考过二级建造师，现将本人认为非常有用的资料给大家。管理考点分析32012013年二级建造师施工管理年二级建造师建设工程施工2Z101010施工方的项目管理2013年二级建造师施工管理1.项目的实施阶段包括哪些阶段？上图实施阶段内容2.项目实施阶段管理的主要（核心）任务？通过管理使项目的目标得以实现。3.建设工程项目管理时间范畴？建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵：1、自项目开始至项目完成（实施阶段）2、通过项目策划（目标控制前的筹划和准备工作）3、项目目标控制：费用目标，进度，质量（“费用目标”业主---投资目标，施工方---成本目标）2Z101011掌握建设工程项目管理的类型业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。业主方（总集成者、总组织者）：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利（含监理单位）施工方：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。（旅馆开业，设施启用）建设工程项目参与主体：主体费用目标时间范畴利益归属管理任务业主投资实施阶段业主的利益①安全管理（最重要）②投资（成本）控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调设计投资+成本实施阶段自身+项目整体利益施工成本实施阶段自身+项目整体利益供货成本实施阶段自身+项目整体利益建设项目总承包投资+成本实施阶段自身+项目整体利益2013年二级建造师建设工程施工管理建设项目总承包：设计、采购、施工、试运行管理2Z101012施工方项目管理的目标和任务施工任务委托的模式：①施工总承包②施工总承包管理③平行发包施工总承包施工总承包管理投资控制①以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据；②开工前有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；③若施工过程发生设计变更，则会引发索赔①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；②在对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的风险；③业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险进度控制需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点一部分施工图设计完成就可招标，有利于提前开工，缩短建设周期质量控制取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；②“他人控制”原则，对质量控制有利；③各分包之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量合同管理业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招标及合同管理工作量减小①所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负责，工作量大；②对分包人的付款可由总承包管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理组织协调业主只负责和总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点：①工作开展程序不同：施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。②合同关系不同：施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。③对分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。④对分包单位的付款不同：管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。⑤对分包单位的管理和服务相同：施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点：①合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利③分包合同价对业主是透明的2Z101020施工管理的组织建设工程项目的特征：①项目都是一次性②全寿命周期（决策、实施、使用）③多单位协同，合作不固定影响系统目标实现的主要因素：①组织②人③方法与工具系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2013年二级建造师建设工程施工管理控制项目目标实现的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中最重要的措施是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。2Z101021掌握项目结构分析（项目结构图）同一个项目可有不同的项目结构的分解方法，并和将采用的合同结构相结合。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。2013年二级建造师建设工程施工管理2Z101022掌握施工管理的组织结构（组织结构图）2013年二级建造师建设工程施工管理2Z101023熟悉施工管理的工作任务分工为了编制项目管理任务分工表，①首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，②然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务，③编制任务分工表每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。2Z101024熟悉施工管理的管理职能分工管理职能的五大环节：管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。2Z101025熟悉施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（报表有关）③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。工作流程组织的任务即为定义工作的流程。（采购和技术）工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程组织。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。流程图可以清晰地识别哪些工作由哪方承担。2Z101031施工组织设计的内容和编制方法2Z101031熟悉施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容包括：①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划④施工平面图⑤主要技术经济指标。施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。2013年二级建造师建设工程施工管理施工组织总设计的编制程序：①收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案（③④可交叉、④⑤⑥不可逆）⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标根据编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。对象内容施工组织总设计整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标单位工程施工组织以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的①工程概况及施工特点分析②施工方案选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标（与施工总设计比多措施）分部（分项）工程施工组织设计某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程施工准备工作计划④分部（分项）工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置图设计（与施工总设计比多措施少指标）2Z101040建设工程项目目标的动态控制2Z101041掌握项目目标动态控制的方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论项目目标动态控制的程序：第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，实施过程中动态控制：①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；第三步：若有必要，则进行项目目标的调整2013年二级建造师建设工程施工管理项目目标动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员管理措施（合同措施）调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理（价值工程、限额设计）经济措施落实工程所需的资金技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机械项目目标动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。动态控制在投资控制中的应用★项目投资计划值和实际值的比较：1.投资规划2.工程概算3.工程预算4.工程合同价5.工程款支付6.工程决算设计过程中投资计划值和实际值的比较：①2－1②3－2施工过程中投资计划值和实际值的比较：①4－3，2②5－4，3，2③6－4，3，2注意6与5没有比较（1和3不比），因为工程决算与工程款支付多少没有关系。投资的计划值和实际值是相对的，相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，工程概算和工程预算都可以作为投资的计划值注意：排序、不比的内容2Z101050施工方项目经理的任务和责任大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是保证（质量、工期、安全）的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个管理岗位的名称。国际上施工企业项目经理的地位和作用及特征如下：①项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人，但它不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是进行项目目标的控制和组织协调；③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；④项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物质采购权等管理权限，由企业自主决定（上级确定）。2Z101051施工方项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行驶以下权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。○6企业法定代表人授予的其他管理权利2013年二级建造师建设工程施工管理项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。2Z101052施工方项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书的依据：○1项目合同文件○2组织管理制度○3项目管理规划大纲○4组织的经营方针和目标项目经理的职责①